導讀：ERP是近年來比較有效的信息化管理工具，曾經(jīng)它還只是大企業(yè)才能“享用”的東西，如今也逐漸在中小私企中流行起來，使用ERP的中小企業(yè)越來越多。

ERP是建立在信息技術基礎上，整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是一套成熟的管理思想和管理工具。ERP的有效使用，可使很多工作自動化，并大量地節(jié)省時間和人力，使管理變得更為準確高效。

然而，許多使用ERP軟件系統(tǒng)的中小企業(yè)都無法取得令人滿意的效果。這是為什么呢？原因主要有以下幾個方面。

ERP不僅僅是一個管理工具

更是一種管理思想

使用ERP系統(tǒng)對企業(yè)而言其實是一場巨大的變革，是對企業(yè)工作習慣和工作模式的一場變革。ERP不僅是一個管理工具，更是一種管理思想。

通常情況下，在企業(yè)導入ERP時，所有的參與方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將ERP系統(tǒng)放在純技術層面，而沒有意識到ERP系統(tǒng)蘊含著一種管理思想和管理模式，更沒有把ERP的使用當作是一場“改造人的運動”。

這種管理模式要順利實施，必須具備一些基本條件——標準化、數(shù)據(jù)化、流程化的管理。當企業(yè)管理逐步實現(xiàn)了標準化、數(shù)據(jù)化、流程化，企業(yè)的整個管理模式就發(fā)生了根本的改變，這種改變與ERP系統(tǒng)本身不相關，主要是人的習性的改變，是上線ERP系統(tǒng)的前提。ERP系統(tǒng)，其實代表著企業(yè)一套全新的運作模式。

標準化、數(shù)據(jù)化、流程化的管理會與人們長期形成的不按標準、隨心所欲、不受制約、自由散漫的工作習慣發(fā)生沖突，會在ERP系統(tǒng)還未上線前引發(fā)一場較量和博弈。除非管理人員接受了標準化、數(shù)據(jù)化、流程化的工作方式，放棄了隨心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會配合軟件設計師的工作，就會產(chǎn)生抗拒心理。這才是很多中小私企上線ERP系統(tǒng)時面對的最大的“敵人”。

任何一家軟件公司都能夠為企業(yè)提供ERP系統(tǒng)的設計與實施方案，軟件工程師們也會與企業(yè)的管理人員詳細討論該方案，了解企業(yè)的需求，修改設計與實施方案。但軟件公司往往不會考慮在ERP實施的過程中，如何引導企業(yè)員工的思維方式、行為方式向著標準化、數(shù)據(jù)化、流程化的方向轉變，如何改變習慣了的管理模式，如何在這種改變中克服各種阻力等。ERP系統(tǒng)的技術工作并不難，難點在于在管理習慣“變與不變”的博弈中引導企業(yè)前行。

企業(yè)引入ERP系統(tǒng)的本質是一場精細化管理變革。要完成這項管理變革，必須改造企業(yè)中的人，改變企業(yè)員工原有的習慣和模式，改變過去粗放式的管理模式。論難度，改變企業(yè)員工的管理思想和習慣，會占到推進ERP整個工作的80%以上。這就是諸多ERP項目無法成功實施的主要原因。

ERP系統(tǒng)沒有隨企業(yè)變化而做出調(diào)整

ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的運行狀況應當是不斷變化的。很多使用ERP系統(tǒng)的公司，在外部顧問參與的階段，項目進展比較順利。經(jīng)過幾個月的試運行后，系統(tǒng)正式上線，這時ERP軟件廠商和顧問即認為系統(tǒng)實施成功了。

隨著時間的推移，企業(yè)的業(yè)務流程、產(chǎn)品和人員發(fā)生了變化，ERP系統(tǒng)的業(yè)務流程也應該進行相應的調(diào)整。但是，很多企業(yè)并未做到這一點，系統(tǒng)的維護及再次開發(fā)與企業(yè)的實際情況脫節(jié)。這種情況愈演愈烈，幾年之后，企業(yè)的內(nèi)部流程、主要產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，原有的系統(tǒng)完全不能適用了，導致一些企業(yè)ERP項目失敗。

企業(yè)不注重人才培養(yǎng)

首先，一些企業(yè)原有的信息化水平較低，企業(yè)管理混亂，缺乏明確的流程。比如，崗位設置不科學，部門職能不清晰，沒有規(guī)章制度，沒有管理標準等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)相關的內(nèi)部信息，而在有效搜索、整理、開發(fā)和利用外部信息，特別是互聯(lián)網(wǎng)信息的手段、方法和技術等方面還存在很多不足之處；企業(yè)員工對于企業(yè)業(yè)務流程的重組在思想上和認識上還有一定的差距。在這種情況下實施ERP項目肯定不會成功。

其次，員工文化素質整體水平比較低。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)中擁有大專以上學歷的員工很少，相當一部分管理人員的受教育程度還只是初中、中專、高中。但是ERP很多環(huán)節(jié)需要運用計算機，如果連計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒辦法實施信息化管理。即使實施之后，也會因為沒有能力維護或缺乏維護管理人員，使ERP系統(tǒng)在運行一段時間后陷入癱瘓狀態(tài)。

最后，企業(yè)管理人員對ERP系統(tǒng)缺乏深刻、客觀、科學、準確的認知，對自身認識也不足，就導致在實施ERP的過程中出現(xiàn)失誤，無法保證取得最后的成功。

朗歐企管的一家客戶企業(yè)，幾年前就推行了ERP項目。該公司花了上百萬元購買的ERP系統(tǒng)，只有“進”“銷”“存”這幾個模塊能夠運作，還異常頻發(fā)，其他模塊根本運作不起來。負責引進ERP的公司工作人員反映說，老板因為這件事還和軟件公司的人大吵了一架，雙方相互指責，差點要打官司。從這個案例中可以看出，企業(yè)老板并不是真正了解ERP，不了解為何只有“進”“銷”“存”這三個模塊，也不了解異常問題頻發(fā)的真正原因。

企業(yè)不注重軟件咨詢與培訓

在國外，實施ERP的邏輯順序是“培訓—軟件—硬件”，而國內(nèi)是“硬件—軟件—培訓”。有專家認為，鑒于人的重要性，培訓應該放在第一位。由于我國許多企業(yè)未接受過完全競爭市場機制的“洗禮”，工業(yè)化尚未實現(xiàn)就進入信息化，因此應該在培訓前面再加上一個“咨詢”，即“咨詢—培訓—軟件—硬件”。

咨詢就是輔導，就是深層次的培訓，就是為企業(yè)提供從管理思想到管理行為的指導。目前在我國中小企業(yè)ERP項目的實施中，軟件、實施、咨詢費用所占比例失衡。有時軟件費用占50%以上，實施費用占30%，咨詢開銷僅占10%~20%，導致軟件供應商“兼職”扮演起咨詢的角色，從而導致了ERP項目的實施成功率一直處在很低的水平上，推行成功率難以提高。

實施ERP項目，需要各部門相互協(xié)調(diào)、相互配合，各部門的數(shù)據(jù)錄入、引用和單據(jù)流轉講究的是“同步作業(yè)”。特別是實施初期的“并網(wǎng)”階段，需要企業(yè)容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能因為這種“誤差”給企業(yè)帶來了更大的糾錯工作量而認為“ERP也不過如此”，更不能就此放棄。只要堅持讓人工操作與系統(tǒng)操作磨合幾個月，系統(tǒng)才有可能正常運行。

業(yè)內(nèi)流行這樣一句話：“ERP的實施是‘三分軟件、七分實施、十二分數(shù)據(jù)’?！?/P>

“十二分數(shù)據(jù)”其實就是精細化管理。通過精細化管理將企業(yè)的基礎管理提升一個臺階，建立起對應的基礎數(shù)據(jù)、基礎表單、基礎流程以后再來推行ERP系統(tǒng)，時機才算相對成熟，此時運用ERP系統(tǒng)，就是將管理流程信息化的過程。現(xiàn)在很多軟件提供商、許多企業(yè)也認識到了ERP運行難的問題。所以許多企業(yè)都在將MES系統(tǒng)（制造執(zhí)行系統(tǒng)）與ERP系統(tǒng)配合著來推行，以解決ERP系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)在生產(chǎn)過程中不受控的問題。中小企業(yè)要順利實施ERP項目，必須從思想變革、管理模式變革入手，注重員工培訓和人才培養(yǎng)。

在為中小企業(yè)提供管理咨詢服務的過程當中，我發(fā)現(xiàn)大量的傳統(tǒng)企業(yè)里面基礎資料缺失，數(shù)據(jù)流不完整，甚至還沒有被建立起來。有的企業(yè)在多年的發(fā)展過程中收集了一些數(shù)據(jù)，也上線了ERP系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)的真實性很難保證，因而不能夠真正起到指導生產(chǎn)的作用。這也是有的企業(yè)ERP系統(tǒng)推行不成功的重要原因。

結語

當企業(yè)的精細化管理達到一定程度后，將基礎管理流程、管理工具信息化是企業(yè)發(fā)展必須要經(jīng)歷的一個階段，此時，成功運行ERP系統(tǒng)就不會是天方夜譚。

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