我們原來一直都在做加法，沒有20%~50%的增長，我們便覺得好像企業沒有發展。所以，我們不斷加設備、加人。但在內卷時代，企業需要做好減法，減法是指優化企業的組織架構，達到組織精健化。

很多人誤認為組織精健化就是裁員，這是錯誤的。組織精健化要求我們的組織架構的建立不要因崗設人，也不要因人設崗，而是要因責任而設崗位，因為責任是針對問題去的。通俗講，每個崗位都要產生價值，而不是模仿一些大企業的組織架構圖設計出很多的“花瓶崗位”。我們要讓能夠創造價值的崗位、能夠解決問題的崗位合理存在，而那些邊緣的、不太重要的崗位，這個時候我們要瘦身、剪枝了，這是做好減法。

組織精健化以后，組織不再那么臃腫，企業流程才會運行得更順暢，團隊的工作效率才會更高。

精準定位是指高層得靜下心來，在經營上面做一些思考：當下企業哪些是可做的，該做的和堅決不做的？

可做的是指能力和風險范圍之內，你哪些可以做；該做，是你當下必須要把它做好的；堅決不做，就是你的底線，有哪些你是堅決不能做的。比如，我們做工廠的，你不要忽然跑去做酒店，在如此內卷的情況下，你還想去跨行業分杯羹，其實是很難的。我大部分時間在外參訪企業，跟一線企業家打交道，可以說沒有哪一個行業不卷的，很多時候你認為是藍海，那是因為你不太專業，你不太懂，所以你才覺得好像可以做。

所以，我們一定要分好可做、該做和堅決不做的，要能靜得下心來，這是我們應對內卷的第一項工作。

商業的本質就是價值的傳遞。對于制造型企業來講，最好的一種狀態是產、供、銷一體化，品牌、技術、營銷一體化，這意味著你企業就是一個有自主知識產權，有自主品牌，有自己的供應鏈，有自己的加工廠的這么一個企業。但往往很多企業，不一定這6個方面都能夠全占優勢，大多數企業可能只是專注于某一塊，那這個時候我們就要思考，企業本身的價值在哪里？

如果是品牌價值，你就要不斷地去投入人力、物力、財力，在品牌塑造上發力；如果你的供應鏈價值很大，有很強的供應鏈管理能力，你就適合做ODM，從研發、設計到生產給客戶提供一體化的價值。

任何一個企業的發展，它一定是在某幾個階段，做對了某幾件事情，這個需要我們回歸到價值本身，去思考企業的長板在哪里。不要動不動就想著補齊短板，因為補齊短板需要時間、心力、財力、物力、人力。我們首先要做的是怎么讓長板更長，怎么樣去回歸價值的本身。只有長板長了，才能有盈利，有盈利了才有機會去補齊短板。

朗歐咨詢的服務方式是全天候駐廠、托管式輔導，我們對咨詢客戶也會進行分析。比如，有的企業它有很強大的供應鏈管理能力，廣交會它都可以不去參加，但它有二三十款新品分布在廣交會的各個角落。什么意思呢？就是它為客戶提供設計、打樣、生產，讓客戶去參展，客戶有了訂單后反哺它，它的價值在于ODM的優勢，不需要去做品牌。

有些客戶是做消費品的，它的品牌性很強，所以它要不斷地塑造品牌價值。比如，通過設計元素如標志、色彩、形象等，表達品牌的特點、理念，與消費者建立情感聯結。通過組織各種線下活動打造用戶社群等等增強用戶粘性和品牌忠誠度。

內卷是企業發展的新常態，即使企業的產值規模達到2個億、5個億、10個億，但也不足以影響“卷”的大環境。因此，企業要直面內卷，練好內功，做好精細化管理。

其實，我們卷到最后卷的是企業內部的管理水平，體現在企業的效率、品質、成本、團隊上。我們要從糊里糊涂賺錢，到明明白白盈利，我們要做好數據化管理，對材料產值比、工資產值比、研發費用產值比、營銷費用產值比、品牌費用產值比等核心數據要了如指掌。

練好內功，做好精細化管理，從而提升效率和品質、降低成本，這才是我們應對卷的好的方向。

在用工成本、用工風險越來越高的大環境下，團隊的打造要做到精兵強將、寧缺毋濫。

現在我們評價團隊一定不是強調人多。曾幾何時，我們評價一個企業規模有多大的時候，第一句話就問“你企業有多少人啊？”2,000人肯定比1,500人規模要大，1,500人肯定比1,000人規模要大，但現在未必人數多的企業產值就高、利潤就好。

有一位老板跟我講了一句很有智慧的話，他說，“張老師，我對人才密度的理解就是，有多少人為企業擔憂，就決定著企業的發展速度有多快。”這是一句很樸實，但又很有哲學意味的話。因為只有為企業擔憂的人，他才會想著為企業分憂，所以，團隊的打造，需要我們用心，寧缺毋濫。

內卷是企業發展的新常態，制造業如何應對內卷困境？主要做好4項工作：做好減法，精準定位；回歸價值本身；練好內功，做好精細化管理；培養團隊。

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