｜導讀

現在有很多企業，無論是因為推行事業部制，還是因為規模大了，比如到達500人、800人或1,000人，都在逐步推行部門間的獨立核算。為什么大家都熱衷于去推獨立核算呢？如果推行，我們需要注意哪些問題呢？從精細化管理的角度，朗歐咨詢總結出獨立核算的3個好處以及需要注意的3個問題。

一、朗歐精細化管理：獨立核算的3個好處

第一，可以充分調動每一個事業部人員的積極性。因為需要獨立核算，就說明它是一個經營體，掙得多，得的就多。那么，這就需要整個事業部去思考如何經營好，如何落地執行。

第二，能夠培養經營性的人才。很多制造型企業在運營的過程當中，特別強調管理人才的培養，但往往忽略了經營能力的培養。原本很多管理者每天做的是具體的事，負責的只是自己的那一塊業務，如果是獨立核算呢，至少這個獨立核算單位、部門或事業部，它的負責人就會具備經營性思維，因為經營和管理是有區別的。一旦他有了經營的意識，就容易被培養成經營性的人才。

第三，能夠讓成本、盈利清晰。通過獨立核算，就讓大家有了成本意識。所以，無論是進銷存、研發成本、營銷費用，還是內部的管理成本，通過獨立核算就可以讓它從一本糊涂賬變得清清楚楚。

這些就是企業做獨立核算可以獲得的一些好處。那在做的過程當中，我們要注意些什么呢？我覺得有三個方面，分享出來與大家共同交流。

二、朗歐精細化管理：獨立核算需要注意的3個問題

第一，要避免資源錯配與重配。

每一個獨立核算單位，都需要滿足它自己的采購、生產、銷售等各種需要，所以就會做一些資源的配置。在這個過程當中，作為獨立核算的單位，你就有獨立的采購權限、獨立的成本優勢。正因如此，你反而很容易在設備、商務、營銷等資源上造成錯配與重配。尤其對于很多制造型企業來說，這個問題更是容易發生。

比如，企業里的各個事業部，開料工序都要用到激光切割機，那么，由于獨立性，每個事業部就會各自采購，各自使用，反而導致資源浪費。其實，我們完全可以把每個事業部的激光切割機做個統籌，集中起來使用，這樣可以讓每個事業部的設備稼動率都能得到幾何倍數的提高，可以讓各個事業部的專業技術人員的效率也能夠得到提高。

所以，我們就要注意避免資源的錯配與重配，不要認為獨立核算了，那么就都由自己買單。其實，站在整個公司或集團的角度來看，它還是會造成資源的錯配與重配。

第二，要避免人才孤島化。

談到管理，我們經常會講到流程孤島、部門墻，但我們很少有意識關注到人才孤島化。什么叫人才孤島化呢？比如，我們在一個集團內部，在各個事業部之間，或者各個部門之間，我們總有一些專業技術人員，總有一些優秀員工，比如非常優秀的焊工、非常優秀的編程人員或技術人員，等等。這些都是集團內部或事業部里核心的人員，一定要讓他們流動起來，避免人才的孤島化。

前幾天，我在一個集團公司參訪，就碰到這個問題。這個公司的一個事業部負責人，說如果一個技術員的工資是我發的，相關的成本也算在我這，那他就只能為我這一個事業部服務；如果其他的部門要借調，那就需要更高一層的領導去協調。

這就是人才孤島化。其實，我們應該建立一套避免人才孤島化的機制。比如，剛剛這個事業部負責人提到的人才成本問題，那就可以用“付費”的借調來解決。比如，這個技術人才可以成為集團公司或者各個部門共同的顧問，所以，盡管人是在你這個事業部，但只要其他部門或事業部來借調的話，那就可以用顧問的方式去支持他們的工作，當然，顧問可以是“付費”的，這樣就算這個人是在你的事業部里核算成本，那你也可以從顧問的“付費”里折算一部分費用。這樣做，既解決了成本費用問題，又避免了人才孤島化。因為對于真正優秀的專業人才，你一定要讓大家都能夠給到他一個發揮才能的舞臺。

第三，要避免訂單的不均衡。

因為各個事業部不一樣，肯定有的事業部是經營得好，有的是運營得好，有的是管理得好，但是未必它們的訂單都是均衡的。

還是前面我提到的這家企業，我到了那里就發現，有的事業部很忙，有的事業部卻沒有事做。然后他們就把這個問題拋給了我：“張老師，這種問題我們怎么樣去解決呢？”

因為是獨立核算的，成本、人員都在這里，所以你要讓自己的事業部效益最大化，本身是沒有錯的，但是站在整個公司的角度來看，有的事業部有效益，有的沒效益，這是遠遠不夠的。我覺得，你可以做下面兩件事情。

第一件事情，強化總部的PMC部（計劃物控部）。無論是整個公司，還是各個部門，或者是各個事業部之間，我們總部的計劃物控一定要卡好。這會起到一個總協調的作用。我們肯定不能是這樣的狀態：某些事業部訂單很多，天天晚上加班，忙不過來，而某些事業部呢，沒活干，它的人員、設備都閑置著。所以，需要通過總部的一些計劃來調節這樣的不良狀態。

第二件事情，營業收入模塊化。如果做不到這一點，我想是沒有人愿意接受總部的調節的。比如，對于有訂單的事業部來說，好不容易接了個訂單，肯定是想要效益最大化的。所以，這個時候，將營業收入模塊化是非常關鍵的。比如研發費用、營銷費用、生產費用、管理費用、財務費用，等等。當我們把這些費用分攤成模塊化以后，如果其他的事業部沒事做，那我們就可以把很忙的事業部的訂單，拿到比較閑的事業部去完成，但是這個閑的事業部在接手訂單后，要把營銷費用、研發費用等歸到原來那個事業部所有，自己最終得到的就只是OEM的加工費用。所以，我們要將整個營業收入模塊化，把費用也分攤成模塊化，比如，將一個營收為1000塊錢的產品賣出去以后，就要將這1000塊錢所付出的成本費用都模塊化，劃分出研發費用、營銷費用、管理費用、加工費用，等等。

｜結語

這就是朗歐咨詢分享的三個重點。我們常說精細化管理，不是某一個方面做好了就可以了，而是方方面面。那么精細化管理體現在獨立核算上，當務之急就是一定要避免出現如上三個問題，由此才能讓我們的獨立核算真正體現出獨立核算的價值，真正能夠調動大家的積極性，同時又避免了資源錯配、重配以及人才孤島化，最終讓我們各個事業部之間都能夠均衡發展，培養出需要的精英人才。

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