｜導(dǎo)讀

老員工的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多，而由于老員工所引發(fā)的管理問題也越來越受到企業(yè)重視。 相信很多走過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)在做到一定的規(guī)模后，都會面臨這樣的問題：這些跟隨企業(yè)多年、為企業(yè)的發(fā)展曾立下了汗馬功勞的老員工應(yīng)該怎么管呢？朗歐咨詢經(jīng)過十年駐廠輔導(dǎo)精細(xì)化管理，總結(jié)出以下的理解和解決方法。

一、朗歐精細(xì)化管理：老員工身上的“毛病”表現(xiàn)在哪些方面呢？

很多企業(yè)都開了很多年，在這么多年的過程當(dāng)中，有許許多多跟隨著我們一起從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的這個老員工，我們很多企業(yè)就覺得這些人對公司的忠誠度以及對公司過往所做的貢獻(xiàn)是不可磨滅的。

但是呢，我們又感覺到，好像這些人有點(diǎn)跟不上我們企業(yè)發(fā)展變革的步伐，甚至?xí)X得這些人有些時候已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)時候的那種激情，沒有了創(chuàng)新的意識，主要表現(xiàn)在以下3個方面：

1.積極性不高

2.遇到問題相互的推諉，不愿意主動擔(dān)責(zé)

3.創(chuàng)新的能力不足

二、朗歐精細(xì)化管理：老員工為何變成老油條？

老員工，無論是對公司的忠誠度，還是對公司的企業(yè)文化了解，都要優(yōu)于很多新員工。但在創(chuàng)新能力，在服從性，組織紀(jì)律性，主動責(zé)任承擔(dān)方面，有的時候卻不如很多新員工。這是每個企業(yè)需要面對和解決的問題。

我到企業(yè)里面調(diào)研，經(jīng)常遇到有企業(yè)家跟我說：“張老師，我覺得這個人招來的時候蠻好的，為什么在我的企業(yè)做了三五年以后，慢慢就變成老油條了呢？” 

問題究竟出在哪里？我從管理的責(zé)權(quán)利3個方面來解析。

講到管理就離不開責(zé)、權(quán)、利，即責(zé)任、權(quán)力、利益。

大家可以看這幅圖，這幅圖上面有一個三角形，左邊是權(quán)力，右邊是利益，下面這條邊則是責(zé)任。這個由權(quán)力、利益、責(zé)任構(gòu)成的等邊三角形，我把它稱之為管理的金三角。怎么理解這個管理的金三角呢？在一個管理規(guī)范，制度健全，企業(yè)文化良好的公司里面，由責(zé)權(quán)利構(gòu)成的這個三角形應(yīng)該是等邊三角形，即，你做到什么樣的崗位的時候，企業(yè)賦予你相應(yīng)的權(quán)力，以及享有跟這個權(quán)力和職等職級相關(guān)的收入，也就是你的利益，與此同時，在工作過程當(dāng)中你必須要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

管理金三角是企業(yè)管理的理想狀態(tài)，即責(zé)任、權(quán)力、利益是對等的，可以理解為如果要讓員工承擔(dān)一定的責(zé)任，就應(yīng)該賦予其完成責(zé)任所必需的權(quán)力，并給予其與所承擔(dān)責(zé)任對等的利益。換言之，有多大的權(quán)力，就享受多大的利益，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

很多人會想，要是都這樣，我坐到哪個位置，我就承擔(dān)哪些責(zé)任，我就獲得多少利益，管理不就簡單了嗎？但趨利避害是人的本能，每一個人都希望權(quán)力越來越大，利益越來越多，而承擔(dān)的責(zé)任卻越來越小。

特別是當(dāng)一個人的權(quán)力和利益趨于穩(wěn)定的時候，趨利避害的本能表現(xiàn)得更加明顯，久而久之，管理金三角就會從原來的等邊三角形變成等腰三角形，這就是很多員工做了三五年后變成“老油條”的原因。

三、朗歐精細(xì)化管理：老員工怎么管？

1.工作任務(wù)的細(xì)化入手

我接觸了很多的制造型企業(yè)老板，他們經(jīng)常就問我：“張老師！能不能幫我建一套體系？怎么樣能夠通過考核，通過股權(quán)激勵來管好我身邊的這一撥人？”

其實(shí)，管理管理，我們不能夠直截了當(dāng)?shù)貜娜巳胧?/span>。比如，老員工這個問題，我們也不要首先就給他貼個標(biāo)簽，而是要從事情的角度去看這名老員工是否符合我們的企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)。

所以，我們得從這名老員工工作任務(wù)的細(xì)化去入手，明確他的工作任務(wù)。

其實(shí)任何的管理動作都要從事情入手，而不是簡單粗暴地對人進(jìn)行“處置”。

比如，我們朗歐咨詢項(xiàng)目上，都要求做物料排查動作，在推行過程中，也時常會遇到很多阻力，一些員工總會說“沒時間、忙”，很多管理者遇到這種情況，可能首先想到的是如何去批評這名員工，其實(shí)，從管理專業(yè)化的角度來說，我們需要去理他所做的事。管理者，你需要到現(xiàn)場用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的方式，看看這名員工到底有效時間是多長？當(dāng)你做到知情的時候，很多問題就會迎刃而解，員工也許會反駁你，但當(dāng)你拿出統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，他也難以在事實(shí)面前狡辯，所以，做管理，要從工作任務(wù)的細(xì)化入手，老員工的管理更是如此。

2.頻繁的檢查

頻繁的檢查，就是頻繁的介入他所做的工作，頻繁的看他所做工作到底做得怎么樣。

及時的檢查，就是對我們的團(tuán)隊(duì)，對我們的下屬所做的工作保持過程關(guān)注。

很多人在做管理的時候，疏于對過程的關(guān)注，動不動就講，“我把這個事情交給你了，你只要給我結(jié)果就好了”，以目標(biāo)、結(jié)果為導(dǎo)向也沒有錯，但作為管理者你更多的是要關(guān)注過程。如果沒有好的過程，結(jié)果往往會不盡人意。

3.讓其行為與其收益要掛鉤，明確責(zé)權(quán)利

老員工的權(quán)力和利益穩(wěn)定以后，他就會推脫責(zé)任，這個時候管理的金三角就從一個等邊三角形變成了一個等腰三角形，那怎么辦呢？

改變其行為收益，當(dāng)他不愿意承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)他做的事情有問題的時候，要讓他的行為與其收益掛鉤。我們改變員工的行為收益，來平衡他的責(zé)權(quán)利之間的關(guān)系。

舉一個生活中常見的例子：今天闖了紅燈，罰款200元并扣3分，這就是行為與收益掛鉤。假如沒有罰款、扣分的結(jié)果反饋，紅綠燈就會變成擺設(shè)。

當(dāng)然，這個收益不一定就是金錢，也可以是精神層面的東西。比如，曝光他的不良行為，總之，就是要做到行為與收益相關(guān)聯(lián)。

4.公開地評價，實(shí)時地總結(jié)他的工作

我們對待老員工，要頻繁的、實(shí)時的去總結(jié)他所做的工作。只有總結(jié)才能讓他看到自己的優(yōu)點(diǎn)，看到自己的不足，最重要的是要公開的評價。

很多企業(yè)在公開評價這方面做得很差。我記得曾經(jīng)一個老板問我：“張老師，我年底想拿20萬塊錢給員工發(fā)獎金，你覺得怎么發(fā)呢？”

遇到這個問題，我一般的建議就是讓他別發(fā)了，不是說舍不得這個利益的問題，而是我們拿了這個錢，我們要能夠讓員工都能夠接受，這個前提就是要做到原則上公平。那么，怎么樣做到原則上公平呢？任何的總結(jié)，任何的評價，我們要敢于公開，敢于曝光，敢于讓公司所有的人都知道。

公開，就意味著一種公平，公開就意味著一種正義。在我們企業(yè)里面，要樹立這種正能量。

至今我對企業(yè)里面的一個場景記憶猶新：逢年過節(jié)，老板挨個地把員工叫到辦公室，遞給他一個信封，信封里面裝著金額不等的“暗補(bǔ)工資”，員工走時還不忘跟他說，千萬不要告知其他同事，因?yàn)槟隳玫摹鞍笛a(bǔ)工資”比他們都高……可是過不了幾天，消極的聲音就出來了，有些員工抱怨自己工作能力比張三好，憑什么他的“暗補(bǔ)工資”比我高？我的學(xué)歷是本科，李四是大專，為何我的獎金比他還要少？你看，發(fā)錢發(fā)出了一堆抱怨，影響了員工的積極性。

｜結(jié)語

幾乎每個企業(yè)都有那么一批老員工，管理得好，老員工可以發(fā)揮更多的作用；管得不好，老員工就成了老油條。那么，到底如何管理老員工呢？朗歐駐廠咨詢在精細(xì)化管理的輔導(dǎo)實(shí)踐中，總結(jié)出了這幾點(diǎn)方法：任務(wù)細(xì)化、頻繁檢查、明確權(quán)責(zé)利以及公開評價。

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