人為什么越來越難管?管人有沒有秘訣呢?
導讀:“現在的人真難管,員工做事的效率越來越低,動不動就把離職掛在嘴邊,哪天心情不好,直接不來上班,電話都不打一個。新招進來的員工也不如以前的有責任心了”。
我們經常可以聽到管理者如是抱怨。人為什么越來越難管?管人有沒有秘訣呢?今天我從精細化管理的角度,跟你分享下如何“管人”。
“理人心”的三個要領
(1)即刻反饋與建議(過程關注)
汽車大王亨利·福特曾發出這樣的感慨:“每次只需要一雙手,來的卻是一個人。”意思是:當雇傭一個工人的時候不僅僅雇傭了他的雙手,還同時雇傭了他的頭腦和心。企業中的員工不是一臺只知道執行命令的“機器”,而是一個有血有肉、有智慧、有情感的人。
員工很難像機器那樣,按照事先設定好的程序按部就班地工作。因此,企業的管理者要懂得關注過程,注重即刻的反饋與建議。
很多企業評價員工業績周期拉得過長,比如,等到發年終獎的時候才跟張三說:“你做得沒有李四好,所以你的獎金沒有他的高”,導致很多企業一發獎金就會產生一堆問題。
在朗歐企管,老師們每個月都要回總部進行工作陳述,所有項目的負責人都要給予相應的反饋。我也會去正在進行咨詢的企業里面,現場了解咨詢項目的實施情況,然后針對我了解到的以及老師反饋的突出問題,在總部召開陳述會議的時候同所有老師一起討論解決。
因此,在管理中,要懂得對過程保持關注,控制好過程才有好的結果,離開過程一切結果都是空談。
(2)行為與收益掛鉤(結果反饋)
如果企業中的員工做多做少一個樣,做好做壞也一個樣,根源就是沒有對管理活動進行“結果反饋”。怎么反饋呢?就是將員工的行為與其收益掛鉤。
舉一個生活中常見的例子:今天闖了紅燈,罰款200元并扣3分,這就是結果反饋。假如沒有罰款、扣分的結果反饋,紅綠燈就會變成擺設。
(3)成為下屬的導師(精神引導)
成為下屬的導師,更多的是指精神層面的引導。企業在經歷制度化管理的階段后,員工對“怎么做”就已經有了明確的認知,這時對員工的精神引導就變得尤為重要。精神引導是一種文化管理模式,不但要告訴員工“應該怎樣做”,更重要的是要告訴員工“為什么要這樣做”。
這就是“理人心”的三個要領,即刻的反饋與建議、行為與收益掛鉤、成為下屬的導師。
給人希望,給人幫助,給人成長
粗放式發展的商業模式已經過去了,過去非常稀缺的資本在未來也將會變得越來越不值錢。對制造業企業而言,未來,所有的自動化設備、硬件都將不再稀缺。未來最值錢的是人才,人才將成為企業的核心競爭力。所以,企業的經營管理者要懂得“給人希望,給人幫助,給人成長”,關注企業的人才培養。
“給人希望”不等于給人承諾,希望要通過機制來培養、映射,而不是通過口頭承諾來喚起。有的老板會承諾:“張經理,你在我這里好好干,我計劃五年以后推行股權激勵,到時候我給你分配一定的干股。”張經理會想:“你無非是想留住我,節省人力成本,五年后你也不一定給我分股權。”老板也很無奈:“我給了你股權好像對別人也不公平,你的能力都沒有提升。”
希望是通過機制產生的,比如,企業建立完善的崗位晉升機制,讓員工能夠清晰地看到自己職業生涯的發展。就像朗歐企管所有的老師一樣,無論這位老師之前是做過老總、老板還是企業管理人員,進入朗歐企管之后,起點都是項目專員。但是他知道,如果他認真工作半年或者一年以后,就可以晉升為項目副經理;一兩年以后,就可以晉升到項目經理;三五年以后,就可以做到事業合伙人,可以自己開公司,參與公司主導的一些投資項目。但是,我從來不跟老師們承諾成為事業合伙人的具體時間,因為所用時間長短與個人能力有關。只要達到晉升的條件,就能得到晉升。這就是通過機制給人希望。
給員工希望后,還要給其幫助,幫助員工在企業中實現職業生涯的發展,員工才能獲得真正意義上的成長。
結語
人心是用來理的,不是用來管的。“管人”根本上是“控制”的思想在起作用,而人都是有逆反心理的,都不想被控制、束縛,當控制與反控制相互作用,這種“管人”的效果可想而知。
所以,我認為“管人”應該是“管事理心”,通過事情的標準化、流程化、數據化管理來規范員工行為,并且讓員工的行為與其收益掛鉤,在這個過程中,做到即刻反饋與建議,不斷給人希望,給人幫助,給人成長。
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