導讀：“現在的人真難管，員工做事的效率越來越低，動不動就把離職掛在嘴邊，哪天心情不好，直接不來上班，電話都不打一個。新招進來的員工也不如以前的有責任心了”。

我們經常可以聽到管理者如是抱怨。人為什么越來越難管？管人有沒有秘訣呢？今天我從精細化管理的角度，跟你分享下如何“管人”。

“理人心”的三個要領

（1）即刻反饋與建議（過程關注）

汽車大王亨利·福特曾發出這樣的感慨：“每次只需要一雙手，來的卻是一個人。”意思是：當雇傭一個工人的時候不僅僅雇傭了他的雙手，還同時雇傭了他的頭腦和心。企業中的員工不是一臺只知道執行命令的“機器”，而是一個有血有肉、有智慧、有情感的人。

員工很難像機器那樣,按照事先設定好的程序按部就班地工作。因此，企業的管理者要懂得關注過程，注重即刻的反饋與建議。

很多企業評價員工業績周期拉得過長，比如，等到發年終獎的時候才跟張三說：“你做得沒有李四好，所以你的獎金沒有他的高”，導致很多企業一發獎金就會產生一堆問題。

在朗歐企管，老師們每個月都要回總部進行工作陳述，所有項目的負責人都要給予相應的反饋。我也會去正在進行咨詢的企業里面，現場了解咨詢項目的實施情況，然后針對我了解到的以及老師反饋的突出問題，在總部召開陳述會議的時候同所有老師一起討論解決。

因此，在管理中，要懂得對過程保持關注，控制好過程才有好的結果，離開過程一切結果都是空談。

（2）行為與收益掛鉤（結果反饋） 

如果企業中的員工做多做少一個樣，做好做壞也一個樣，根源就是沒有對管理活動進行“結果反饋”。怎么反饋呢？就是將員工的行為與其收益掛鉤。

舉一個生活中常見的例子：今天闖了紅燈，罰款200元并扣3分，這就是結果反饋。假如沒有罰款、扣分的結果反饋，紅綠燈就會變成擺設。

（3）成為下屬的導師（精神引導） 

成為下屬的導師，更多的是指精神層面的引導。企業在經歷制度化管理的階段后，員工對“怎么做”就已經有了明確的認知，這時對員工的精神引導就變得尤為重要。精神引導是一種文化管理模式，不但要告訴員工“應該怎樣做”，更重要的是要告訴員工“為什么要這樣做”。

這就是“理人心”的三個要領，即刻的反饋與建議、行為與收益掛鉤、成為下屬的導師。

給人希望，給人幫助，給人成長

粗放式發展的商業模式已經過去了，過去非常稀缺的資本在未來也將會變得越來越不值錢。對制造業企業而言，未來，所有的自動化設備、硬件都將不再稀缺。未來最值錢的是人才，人才將成為企業的核心競爭力。所以，企業的經營管理者要懂得“給人希望，給人幫助，給人成長”，關注企業的人才培養。 

“給人希望”不等于給人承諾，希望要通過機制來培養、映射，而不是通過口頭承諾來喚起。有的老板會承諾：“張經理，你在我這里好好干，我計劃五年以后推行股權激勵，到時候我給你分配一定的干股。”張經理會想：“你無非是想留住我，節省人力成本，五年后你也不一定給我分股權。”老板也很無奈：“我給了你股權好像對別人也不公平，你的能力都沒有提升。”

希望是通過機制產生的，比如，企業建立完善的崗位晉升機制，讓員工能夠清晰地看到自己職業生涯的發展。就像朗歐企管所有的老師一樣，無論這位老師之前是做過老總、老板還是企業管理人員，進入朗歐企管之后，起點都是項目專員。但是他知道，如果他認真工作半年或者一年以后，就可以晉升為項目副經理；一兩年以后，就可以晉升到項目經理；三五年以后，就可以做到事業合伙人，可以自己開公司，參與公司主導的一些投資項目。但是，我從來不跟老師們承諾成為事業合伙人的具體時間，因為所用時間長短與個人能力有關。只要達到晉升的條件，就能得到晉升。這就是通過機制給人希望。

給員工希望后，還要給其幫助，幫助員工在企業中實現職業生涯的發展，員工才能獲得真正意義上的成長。

結語

人心是用來理的，不是用來管的。“管人”根本上是“控制”的思想在起作用，而人都是有逆反心理的，都不想被控制、束縛，當控制與反控制相互作用，這種“管人”的效果可想而知。

所以，我認為“管人”應該是“管事理心”，通過事情的標準化、流程化、數據化管理來規范員工行為，并且讓員工的行為與其收益掛鉤，在這個過程中，做到即刻反饋與建議，不斷給人希望，給人幫助，給人成長。

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