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王老師

績效管理做到這5點,員工拼命干

發布日期:2023-06-20
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導讀:很多企業都推行過績效管理,甚至花了大把的時間和精力,但最終非但沒能達到預期的效果,還導致員工的反感,甚至離職。這當然是企業老板所不愿見到,也始料未及的結果。畢竟,在績效啟動之初,企業老板往往都信心滿滿只是出現這些無奈的結果以后,推行到最后就不了了之了,即使繼續堅持的企業也多是流于形式,沒有起到真正的作用

 

那么,績效管理到底要達到什么樣的目的或結果?經過我和朗歐團隊十多年的全天候駐廠實踐,我發現,一個成功的績效管理,尤其是在制造型企業里,一定是具備下面這5個特征的,用通俗的話來說,就是“人員能進能出”“工資能升能降”“崗位能左能右”“職位能高能低”“心態能屈能伸”。


01 人員能進能出優勝劣汰

 

績效管理體系主要包括目標管理、考核改善和優勝劣汰這三個環節??冃Ч芾眢w系本質上就是一套優勝劣汰機制,我們要依靠制度機制去看人、用人。

 

華為為什么不缺人才?一個重要的因素,就是懂得運用優勝劣汰的用人機制。正如任正非說:“華為干部不是終身制,公司不會遷就包括本人在內的任何人,末位淘汰是日??冃Э己斯ぷ黧w系,燒不死的鳥都是鳳凰?!?/span>

 

一個好的績效管理體系,一定是甄選先進,淘汰落后,做到人員能進能出的。在這樣的環境下,優秀的員工能夠在你企業待得住,說明他和企業是相互成就的。他發揮自己的價值,獲得相匹配的報酬、成就感,企業則可以得到更多的利潤。而沒有相適應的能力的員工,因他為企業做出的貢獻很有限,收入也就越來越低,自然而然就會被淘汰。


02 工資能升能降:價值為本

 

你的績效管理體系做得好的話,團隊的工資是能升能降的。現在令很多老板頭疼的是,員工的工資升上去就降不下來了,出現這種現象,本質上是由于企業缺乏一套“行為與收益掛鉤”的評價體系。

 

績效管理體系就是用來評價員工當下的工作情況,包括員工對企業的貢獻值、員工的價值觀、員工創造的價值,等等。績效評價,自然就要有評價的周期,短則每一天、每一周,長則每個月、每半年、每一年,員工進行周期性考評。如果考評的結果優秀,就給他加工資;如果考評的結果不合格,就給他工資。這是一種組織評價,也就是說,員工的收入是由組織評價的結果而定的,而不是領導定調。也叫以價值為本,企業就可以順理成章做到工資能升能降。

 

03 崗位能左能右:學習成長

 

崗位能左能右是指通過人才測評機制,員工可以做A崗位,也可以做B崗位,類似很多工廠里面推行的“多能工”和輪崗制度。

 

在績效考評之下,你就對員工的能力有一個充分的了解。就像有一些企業對員工,特別是技能型的員工進行人才測評這種人才測評也就是考評的方式之一,可以讓企業對人才的評價有一個比較科學的依據。如果你的績效管理體系做得好,那么,員工能力越強,他的收入就越高,他的績效就越好,否則就容易出現付出與得到不成正比的情況,員工也會因此感到不公平,那就別想著他能堅持多久的工作積極性了。

 

正因為你的績效管理做得好,有能力的員工積極性大漲,就會逐步按照公司所引導的職業技能要求去開展他的工作這個時候他想掌握的就不只是本職的能力,還有周邊能力,比如,要是做五金的可能會去額外學習一下裝配;他要是做鈑金的,可能會學習一下電子他要是注塑可能會去學習一下SMT貼片。總之他會有主動學習的意愿,可以勝任A崗位,也能勝任B崗位。照這樣的良性循環下去,技能越多,他的收入就越高,自然他就更愿意主動學習成長了,進而也就能為企業創造更多的價值。

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04 職位能高能低:充分競爭

 

員工的職位是可上可下的企業需要給崗位設置縱向的升遷、降職機制和橫向的調動機制。

 

現在很多企業都存在一個問題,員工的職位固定的,比如定了某員工是經理,那么他就不能再降到副經理主管了,也不能再往上升,在三五年時間里,做來做去還是個經理。說到底,這就是沒有給員工一個充分競爭的環境

 

我曾經跟大家講過“庫克曲線”,它是由美國著名學者庫克( Kuck)提出的“創造力曲線”概念。庫克從如何更好地發揮人的創造力的角度,論證了人力資源流動的必要性。他通過研究發現,一個人在一個崗位最具創造力的時間,大概就是4年的時間。如果他在這個崗位超過4年,你沒有給他進行縱向的升遷、降職或者橫向的調動,那么,他在當下崗位一定不會再那么積極,而且你會發現他的創新能力不足,因為他已經適應了。對此,我們經常會用一個詞,叫“被同化了”。

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庫克曲線


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05 心態能屈能伸:心理認同

 

當你的績效體系沒有搭建好的時候,員工會形成一個玻璃心,體現在職位只能升不能降,工資只能加不能減。尤其是生產部門這類傳統的崗位人員,往往就在這個點上出問題一旦你說要考評,覺得公司降他的工資了

 

這就是因為公司長期以來就沒有進行考評,一直靠感覺來評判員工的升與降,當你感覺他干得好,給他加點薪水當你感覺他干得不好,那就批評他一頓。這個其實是不行的企業一定要有標準、科學的績效體系。

 

我們會發現,很多公司的業務員能夠做到能屈能伸的,這是因為從他入職開始你就跟他講好了提成機制獎勵機制。所以他拿高拿低經常內觀,回歸自我,如果這個月收入很低,那就是自己的業務沒做好,如果業務做好了收入自然很高。

 

當績效考核成為一種習慣后,員工的心態也會慢慢變好,管理也就輕松多了,企業的業績自然就好起來了。

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結語:效管理是每個企業都必須面對的現實問題,因為企業的生存與發展依靠的就是價值的創造。因此,一個好的績效管理體系必要的。它應該是有優勝劣汰機制的,是以價值為本的,是能讓人主動學習成長的,是有充分競爭氛圍的,是能讓人產生心理認同的。

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