在企業管理工作中，我們經常提及"就事論事"這一管理理念，很容易容易使人聯想到"對事不對人"這一令人寬心釋懷的話語。但提及管理，人和事永遠不會分家。管理的核心就是在企業管理中為了實現預期的目標，以人為中心的協調活動。因此，在做好"就事論事"的基礎上，管理者應該深入一步，要針對"人"這個管理活動中的關鍵要素進行“就事論人”，從而實現系統知情，實現企業管理的升級。

系統知情是什么事情都讓大家都知道。曾有一位企業家跟我溝通交流的時候，跟我講了一些企業的具體問題，其實我們之所以有很多問題，就是因為我們很多時候只是個體知情，或者是某個部門知道這個情況，而不是公開的、系統知情。

系統知情是靠組織在運作，而不是靠個人的責任心。我們很多中小企業是靠個人的責任心在運作，比如這個倉庫主管責任心強一點，他的倉庫可能就管的好一點，不開領料單他就不給你發料。但是組織運作好了以后，我們的流程完善以后，他不開單領料不行，沒有單發料也不行，這里面就有橫向制約的關系。我們能夠做到公開，能夠做到系統知情，就意味著我們都在事情上面。

這里面有一個很微妙的關系。這個要做了很多年職業經理人才能有體悟。當一件事請，不完全把它公開，不完全做到系統知情的時候，就有可能靠個人的責任心、個人的管理能力去管好這個企業，這個就是對個人經驗的依賴。

比如說，我們到倉庫去領料，當生產部去領料的時候，有一個交接表，我們根據BOM表生成的套料單去領料。采購也根據套料單去采購物料，從PMC依據BOM表生成計劃、生產、采購、倉庫，這4個環節至少對這個物料的控制是環環相扣的。

如果你沒有生成計劃，就從業務訂單開始，沒有訂單跟進總表、沒有生成計劃、沒有物料需求計劃、生產計劃、入庫計劃……如果這些動作都沒有的話，你這個不叫系統知情，這是靠個人能力，所以，很多企業必須得想辦法招一個好的倉庫主管、生產經理，因為沒有這些輔助的管理動作加以落實。

做到系統知情，一定是就事論人。我們很多企業把人和事混為一談，的確，很多人質疑，人和事能分得開嗎？事要人做，評價人就是看他做的事，好像很有道理，但是從管理上或者從經營上來講，一定要把人和事分開來。管事一定是有標準的，管人沒有標準。有的老板人格魅力大一點，他走到車間笑一笑，別人心里都嚇一跳的……

人格魅力沒有一個量化的指標，我們的管理水平、管理能力也沒有一個量化的指標。但是，事情是有一個標準的。我經常講一個例子，兩輛車碰撞了，只要報警，交警拿尺子一量，標準就出來了，你非得說你碰到我了，我打燈了你沒看到，你不尊重我，你嫌我的車不好……這就麻煩了。

公開透明就意味著一定在事情上面。沒有人會在統一開會的時候講打牌的事情，公開透明就不會講這些人情、關系之類的事情。所以，我們強調就事論事，以事理人。人越來越不好管，我們強調不是管人，人心是要去理的。所以，我們以后不要有一個管人的概念，我們要“目中無人”。這里的“目中無人”不是指不尊重人，而是指對待事情的時候要從事情出發，不要直接奔著人去。我們很多企業，在做管理過程當中，動不動就想著我要不要把這個人換掉呢？其實你把張三換掉了，過幾天那個李四也會變成張三。因為你的管理機制、管理文化、管理流程沒有梳理好，細節管控沒做到位。

我們通過事情去看人，不要說這個品質主管怎么樣，只要他能夠把我們工廠的品質合格率達到98%以上，他就是個優秀的品質主管。一個班組長每天能夠按照計劃完成生產任務，并達到100%，他就是個合格的班組長。不能動不動覺得他這個人有主管的氣質，長得牛高馬大的，還蠻帥氣，一看就是主管的料……

我曾經就在企業里面碰到過，有個企業招了個廠長，那個老板跟我說，你們老師進駐我們企業剛剛好，我前個星期才招了個廠長，我問他，你對這個廠長了解嗎？這個老板說，看形象、年齡一看就是個廠長……結果，在那個廠做了3個月就走了，做起事來還真不像個廠長。

我們要通過事情去看人，從事情入手，不要總對人首先就做價值判斷、道德判斷。要把人和事分開來看。

曾經一個老板姓姚，四五個億的企業，他說他去年的時候要給營銷老總獎一臺車，他覺得很下不了心，但是他后面拿了風投，他把自己的角色定位成總經理的時候，他第二年就給那個營銷總監獎了一臺奧迪，他覺得很開心，從總經理的角度、管理的角度來講，那個營銷總監的業績各方面都很好，值得獎。這個就是企業家的思維怎么轉？我們的格局就是怎樣的。

“以事論事，以事論人”，不僅局限于當下的某件事，還可以變換角度，增加案例。如從縱向選取一段時間連續發生在某個人身上的一些事，分析人的心理素質、個人情緒對他的技術水平發揮及問題處置表現的影響。從橫向選取同類的事件做研究，從不同的人面對類似情況的不同處置，以及導致的各不相同的結果作對比，分析造成問題的原因與人的性格特征、工作經歷的聯系。企業管理要做好系統知情，慢慢形成一套成熟完善的企業文化。

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