導讀：“以事論事”就是按照事物本身的性質來評定是非得失，通俗講就是“對事不對人”。對事不對人”則強調以“事”為中心發現問題，反映問題，解決問題。

但是，事情是人做的，人是主體。在管理活動過程中，很多管理者往往容易先入為主地掉入到對人的價值判斷、道德判斷中去，而忽略了事情本身。如何養成以事論事，就事論人的企業文化呢？靠的是系統知情。

系統知情是什么事情都讓大家知道。曾有一位企業家跟我溝通交流的時候，跟我講了一些企業的具體問題，其實企業之所以有很多問題，就是因為我們很多時候只是個體知情，或者是某個部門知道了這個情況，而不是公開的、系統知情。

系統知情是靠組織在運作，而不是靠個人的責任心。很多中小企業是靠個人的責任心在運作，責任心強的倉庫主管，他的倉庫可能就管得好一點，不開領料單他就不給你發料。但是企業的組織運作好了以后，流程完善以后，生產部不開領料單就去領料是不行的，倉庫沒有單發料也是不行的，這里面就有橫向制約的關系。

比如，當生產部到倉庫去領料的時候，我們要根據BOM表生成的套料單去領料，采購也要根據套料單去采購物料，在這個過程中，從PMC部依據BOM表生成計劃，再到生產部、采購部、倉庫，這4個環節對這個物料的控制是環環相扣的。通過組織的運作做到公開、系統的知情，才能避免對個人責任心的依賴。

這里面有一個很微妙的關系。這個要做了很多年的職業經理人才能有所體悟。當一件事請，不完全把它公開，不完全做到系統知情的時候，就有可能靠個人的責任心、個人的管理能力去管好這個企業。

如果企業從業務接單開始，沒有靠組織的運作做到系統知情，沒有制定訂單跟進總表、沒有生產計劃、物料需求計劃、入庫計劃等等……

這樣就導致企業的經營與管理往往依賴于某一個能力強的人、責任心強的人。因此，很多企業必須得想辦法招一個好的倉庫主管、好的生產經理、好的廠長。

做到系統知情，一定是就事論人。我們很多企業把人和事混為一談，的確，很多人質疑，人和事能分得開嗎？事要人做，人才是主體，好像很有道理，但是從管理上或者從經營上來講，一定要把人和事分開來。因為管事一定是有標準的，而管人沒有標準。有的老板人格魅力大一點，他走到車間笑一笑，別人心里都嚇一跳的……

人格魅力沒有一個量化的指標，我們的管理水平、管理能力也沒有一個量化的指標。但是，事情是有一個標準的。我經常講一個例子，兩輛車碰撞了，只要報警，交警拿尺子一量，標準就出來了，你非得說你碰到我了，我打燈了你沒看到，你不尊重我，你嫌我的車不好……這就麻煩了。

公開透明就意味著一定在事情上面，比如，沒有人會在統一開會的時候講打牌的事情。公開透明還可以避免講人情、講關系。所以，我們強調就事論事，以事理人。

有人說“現在人越來越不好管”。我們朗歐強調人心是要去理的，不要有一個管人的概念，我們要“目中無人”。這里的“目中無人”不是指不尊重人，而是指要從事情出發，不要直接奔著人去。我們很多企業，在做管理過程當中，動不動就想著我要不要把這個人換掉呢？其實你把張三換掉了，過幾天那個李四也會變成張三。

因為你的管理機制、管理文化、管理流程沒有梳理好，細節管控沒做到位。

通過事情去看人，不要說這個品質主管怎么樣，只要他能夠把工廠的品質合格率達到98%以上，他就是個優秀的品質主管。一個班組長每天能夠按照計劃完成生產任務，并達到100%，他就是個合格的班組長。不能動不動覺得他這個人有主管的氣質，長得人高馬大的，還蠻帥氣，一看就是主管的料……

我曾經就在企業里面碰到過，有個企業招了個廠長，那個老板跟我說，你們老師進駐我們企業剛剛好，我上個星期才招了個廠長，我問他，你對這個廠長了解嗎？這個老板說，看形象、年齡一看就是個廠長……結果，在那個廠做了3個月就走了，做起事來還真不像個廠長。

結語

我們要通過事情去看人，從事情入手，不要總對人首先就做價值判斷、道德判斷。要把人和事分開來看，做到系統知情，養成以事論事，就事論人的企業文化。

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