中國制造一度曾是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎巨擘，但最近幾年受到各方面因素的影響，很多企業(yè)發(fā)展的都不太順利，尤其是一些中小私企訂單量直線下滑，甚至到了生死的邊緣。但筆者給很多中小私企做咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)并不是由于市場不景氣造成的訂單量下滑，反倒是擁有很多客戶，卻沒有訂單。筆者通過實(shí)地調(diào)研以及結(jié)合企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，得出這些企業(yè)訂單量下滑的主要原因是有客戶沒管理，有客戶沒服務(wù)，有客戶沒產(chǎn)品，最終使得多年積累的客戶逐年流失，從而使得訂單量不斷減少。

真實(shí)案例

筆者曾給云南昆明的一家開了20多年的門企做咨詢時(shí)就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，2015年9、10月份訂單量驟減，這是一個(gè)以經(jīng)銷商為主的銷售模式的企業(yè)。然后我就讓銷售老總將所有的客戶經(jīng)銷商做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商有上千家之多，當(dāng)然這個(gè)里面有很多不是專賣店。于是我就親自跟老板一起去經(jīng)銷商走訪調(diào)研，這一調(diào)研發(fā)現(xiàn)了很多問題，其中總結(jié)了一些我們很多中小私企的共性問題。

有客戶而沒有訂單的影響因素：

一、我們有客戶沒管理。

很多中小私企都是從小做到大的，一般都做了十幾二十年，像這個(gè)門企已經(jīng)在昆明做了近20年了，這也是我們很多中小私企的現(xiàn)狀。我們在辦企業(yè)這么多年的過程中，積累了大量的客戶，原來生意都還好，都是在家等客戶上門，現(xiàn)在進(jìn)行新常態(tài)了，各行各業(yè)的競爭也越來越激烈了，我們還在用等、靠、要訂單的方式，這顯然行不通了。

我們很多企業(yè)做了很多年，但可能這么多年合作的客戶都沒有跟老板見過面，企業(yè)老板也沒有實(shí)地去走訪過這些客戶。筆者在很多家企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我們很多企業(yè)連最基本的客戶信息都登記得不是很全面，就更別提跟客戶的互動了。所以我首先讓這個(gè)企業(yè)將業(yè)務(wù)員手上所有的客戶信息進(jìn)行匯總，信息不全的要求打電話跟客戶確認(rèn)，然后按客戶、按區(qū)域、按產(chǎn)品做統(tǒng)計(jì)分析，統(tǒng)計(jì)出每個(gè)客戶每一年的銷售額、提貨量；統(tǒng)計(jì)出每個(gè)大區(qū)每個(gè)月的銷售量；統(tǒng)計(jì)每款產(chǎn)品在每個(gè)客戶每個(gè)區(qū)域的銷售量；一統(tǒng)計(jì)出來，顯而易見，哪些是我們的A類客戶，哪些是我們的B類客戶、C類客戶就出來了，客戶的銷量走勢圖，區(qū)域的銷量走勢圖，和我們熱銷的產(chǎn)品是哪些就自然而然也就出來了！這個(gè)統(tǒng)計(jì)有些企業(yè)有，但是統(tǒng)計(jì)得很不全面。

只有明確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，才能幫助我們做出好的銷售決策，找到我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，才能避免有客戶沒訂單的情況。

二、我們有客戶沒有服務(wù)。

我們有了這么多的準(zhǔn)客戶，甚至都是跟我們企業(yè)合作過的客戶，當(dāng)我們總體面臨著產(chǎn)能過剩的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)同我們的客戶一起成長，要幫助我們的客戶，要經(jīng)常與客戶進(jìn)行互動，要隨時(shí)了解我們的客戶訴求，這樣才能實(shí)時(shí)地了解客戶的需求，才能做到工廠與市場的有效銜接。當(dāng)客戶、經(jīng)銷商有問題的時(shí)候要第一時(shí)間協(xié)助解決或主動解決。現(xiàn)在都在提倡互聯(lián)網(wǎng)思維，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維到最后落地時(shí)一定是體現(xiàn)在對客戶服務(wù)的優(yōu)劣上。在現(xiàn)在這種情況下，我們一定得加強(qiáng)對我們的客戶服務(wù)，這里的服務(wù)主要指的是我們要幫助客戶解決問題，共同進(jìn)退。

三、我們有客戶沒有產(chǎn)品

這里指的沒有產(chǎn)品，是我們沒能給客戶按時(shí)交出合格的、性價(jià)比高的產(chǎn)品。這里面對我們就有了三個(gè)要求：

第一割要求是要按時(shí)交貨

我和我的朗歐團(tuán)隊(duì)在給大量的企業(yè)做駐廠管理咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)，我們很多企業(yè)的訂單準(zhǔn)交率（答應(yīng)客戶的交期訂單數(shù)/實(shí)際按時(shí)交貨的訂單數(shù)*100%）低，能100%準(zhǔn)交的基本上沒有，很多企業(yè)的訂單準(zhǔn)交率甚至只有30%左右。意味著我們很多貨都不能按時(shí)交給客戶。

我就親自遇到過一件事，就是我們朗歐老師剛進(jìn)駐一個(gè)做門的企業(yè)時(shí)發(fā)生的一個(gè)案例：有一個(gè)經(jīng)銷商訂的一個(gè)門是一個(gè)農(nóng)村家里面的室內(nèi)房間門，別人是按照下訂單的時(shí)間安排得結(jié)婚日期，因?yàn)檫@個(gè)門是這對新人的臥室門。但是因?yàn)楣S到交貨期只有兩三天了，門還在第一道工序，（當(dāng)然這個(gè)門最終還是由工廠在頭一天晚上交貨了），但是，是以加急的方式做出來的。因?yàn)槲覀児S內(nèi)部的管理問題，類似的情況還有很多很多，所以在這個(gè)企業(yè)的咨詢策劃會議上，我提出的我們要變革的第一個(gè)動作就是保證交期，壓縮生產(chǎn)周期，不能讓別人新婚洞房沒有門。

第二個(gè)要求是要保證質(zhì)量

現(xiàn)在的消費(fèi)者，對質(zhì)量的要求越來越高，也許我們都會認(rèn)為我們90%幾的合格率已經(jīng)很高了，但是沒有一個(gè)人去買東西的時(shí)候會買一個(gè)備品（次品），我們的1%對于終端消費(fèi)者來講就是100%。

第三個(gè)要求是性價(jià)比

這里要求的就是我們要從管理中從內(nèi)部來控制我們的成本。原來我們對產(chǎn)品的定價(jià)方式與現(xiàn)在的定價(jià)方式已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。原來的等式是：成本+利潤＝價(jià)格，而現(xiàn)在是利潤＝價(jià)格－成本。也許這個(gè)等式從數(shù)學(xué)上來講沒有區(qū)別，但從我們經(jīng)營管理企業(yè)來講確有截然的不同，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的價(jià)格其實(shí)是由市場來定了，我們大量中小私企是沒有定價(jià)權(quán)的，我們只能通過高性價(jià)比的產(chǎn)品來換得市場，贏得客戶。那么要想高性價(jià)比，還得從我們內(nèi)部的管理上下功夫。只有這樣才能給客戶按時(shí)提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，也只有這樣才能贏得客戶。

一個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展是痛苦的，但沒有訂單是致命的，以上內(nèi)容就是筆者結(jié)合大量的案例以及調(diào)研分析整理得出的“企業(yè)擺脫有客戶沒訂單魔咒”的方法，也希望對在面臨著同樣問題的企業(yè)有所幫助，早日走出困境，使得企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的高度。

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