導讀：生產計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業的“心臟”，掌握著企業生產及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成敗。朗歐企管多年來一直為中小制造業提供駐廠式管理咨詢服務，總結了一套較“接地氣”的PMC理論培訓教材，幫助廣大中小制造業打造從訂單接入到成品出貨的“高速公路”。

1、主計劃與日計劃運作模式

2、生管六大組合拳

3、滾動排查，前推后拉

4、通過組裝計劃拉動前工序生產

5、ＰＭＣ會議

一、主計劃及日計劃運作模式

整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：

A、通過時間節點控制表將訂單各個環節的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。

B、 PMC部根據時間節點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。

C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：

第一步：時間節點控制

第二步：訂單交期分解

第三步：主計劃形成

第四步：主計劃分解成月計劃

第五步：月計劃分解成周計劃

第六步：周計劃分解成日計劃

（整體統籌控制生產先后順序，日計劃保證主計劃有效達成）

二、生管六大組合拳

（一）日計劃

1、日計劃定義：簡單的說就是當日或者次日的明確的生產（工作）任務。

2、日計劃的目的：

A.將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執行性。

B.通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。

3、日計劃制定的前提條件

A.主計劃，周計劃已確定。

B.物料上線前準備工作的確定、完成。

C.異常已經解決。

4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過程控制、日計劃執行結果控制。

（1）日計劃制定控制：

A.主計劃中已完成備料的產品篩選（可以生產和必須生產）--賬面確定； 提前至少一天進行物料的現場排查—實物確定。

B.根據生產車間的各組別差異，進行任務的合理分配。（前期PMC需要和生產部門共同商議確定。）

C.工序比較長的產品，生產日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控制開料，后控制包裝出貨。）

（2）日計劃的確認控制：

A.日計劃在生產協調會上進行評審和下達，明確各車間任務。

B.與生產部門現場確認。

（3）日計劃的下達控制：

A.日計劃應下達到生產部最小管理崗位。

B.機臺的日計劃最好以《派工單》的形式明確。

C.組裝線的，要求生產主管通過早、晚會形式下達，通過生產班組看板明確各班組日生產任務。

（4）日計劃執行過程控制：

A.PMC部計劃員每兩小時對現場的生產進度進行跟進、控制。

B.PMC部對造成日計劃未完成的生產單位和責任人進行問責。

（5）日計劃執行結果控制(考核控制):

1.稽查部對日計劃的達成結果進行問責。

2.生產部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責。（橫向控制）

3.PMC部通過生產達成對相關部門進行考核。

5、日計劃總結

（1）.日計劃就是讓生產任務明確到每日，傳遞必須執行和達成的確定性。

（2）.物料和異常已解決的確定性。

（3）.生產任務能夠完成的確定性。

（4）.沒有完成考核的確定性。（確定性是日計劃的核心）

（二）日備料

1、備料的目的是什么？

A.發現異常。（數量、質量、規格、配套）

B.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

備料的最終目的是通過備料來發現問題，并將問題和異常在領料前解決。

2、備料過程中的幾個實操動作：

A.生產單下達。（時間要求，為解決異常預留時間）--PMC

B.備料方式的選擇。（賬面備料，實物備料）--倉庫

C.備料報欠?！肚妨厦骷毐怼返暮藢嵟c提交 --倉庫

D.欠料核實。將欠料明細表上交相關部門，進行核實。--PMC、倉庫

3、欠料異常的控制：

（1）.《欠料單》至少提前3天提交給物控員，由物控員和采購核實后的，確定各款欠料異常的處理方式，跟進并督促相關部門按規定進行處理。

（2）.《欠料單》交采購核實后，采購部重點解決欠料單上欠料異常，《欠料單》做為形成《采購日計劃》的重要依據。

4、上線前的首件確認控制：

上線前至少提前2天在備料區完成首件制作確認。

目的和備料：

（1）.發現異常。（數量、質量、規格、配套）

（2）.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

（3）.異常主要集中解決品質、工藝、技術異常。

5、現場再次確認控制：

（1）.在上線前1-2天，物料控制單位現場再次確認是否齊料、首件是否正常、所有的異常是否解決。

（2）.確認無誤，《欠料單》銷單，明確標識。

6、領料控制：

（1）、車間收發員上線前提前至少1天到倉庫領料，再次確認數量、規格是否有異常。

（2）、若有異常立即開出《領料欠料明細》交物控，必須形成《采購日計劃》。

（3）、有異常的，立即調整生產計劃。

7、日備料總結：

（1）.做好物料上線前的準備，不能局限于做好備料和點數，發現異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。

（2）.在各個控制環節間，必須考慮異常處理的最短時間周期。

（三）日協調

1、什么是日協調？

日協調的主要指每天的生產協調會。生產協調會是對整個生產過程中所出現的問題快速反應的機制，我們企業必須每天都開。

生產協調會主要參加部門：PMC部，生產部、采購部、品管部、稽查部、行政部等部門（附件： 生產協調會議程、生產協調會范本）

2、如何開好生產協調會

（1）時間控制：生產協調會時間不要太長，最好不要超過半個小時。

（2）生產協調會的提前準備：物料、生產狀況及訂單等表單、數據提前準備。

（3）生產協調會的決議：生產協調會必須有會議決議，這個決議的主要內容就是生產任務的下達。

（4）生產異常的解決：生產協調會由于跟異常的相關的人都會在場，面對面的，有什么問題都好解決，短時間內解決不好的，需另外單獨開相關專題會。

（5）會議決議的檢查和落實。

（6）檢查結果的獎罰。

（四）日攻關

1、攻關的定義：攻關就是集中優勢兵力，解決瓶頸工序或者瓶頸問題。

2、攻關的目的：

（1）聚焦，將所有人的目光集中在一個點上。

（2）通關有效動作，快速解決問題。

3、攻關點選擇的控制：

（1）不是所有的問題都需要去攻關。

（2）嚴重影響日計劃達成的瓶頸工序或者環節是攻關的重點。

（3）攻關選擇的是點，而不是面。

4、攻關組織的控制：

（1）攻關組織的設立必須注意虛實結合。即為突出攻關的重要性，可以在攻關小組中設置高管參與的虛職，但一定要明確真正實施人和負責人，攻關參與的核心來自基層管理。

（2）攻關組織的架構

A、策劃組織 B、執行組織 C、監督組織

5、攻關過程的控制：

（1）動作控制：稽查控制，將攻關中的每個動作列入集合點，反復檢查。

（2）數據控制：專門要有人對數據進行統計和控制。

（3）小結控制：在攻關過程中，需根據實施進度經常性小結、調整。

6、攻關結果的控制：

（1）稽查中心對員工在攻關過程中的每一個具體動作執行情況的稽查與考核（反復性）

（2）最終結果考核（獎與罰）

（3）總結（經驗與教訓）

7、攻關數據目標的控制：

攻關數據目標的制定必須切合實際，讓員工比較容易達成，在達成的基礎上實施獎勵，然后再提高數據目標，逐步提高。

8、攻關動作的控制：

（1）攻關方案要有效果，就必須要有可執行的動作。

（2）攻關動作的來源：攻關是面對所有人的，攻關的決策在高層，攻關動作在基層。

（3）對大家討論出來的動作進行篩選與確定，最終形成攻關實施的進度。

9、攻關方案中必需的八點和三要素：

（1）為什么要做

（2）什么時間做？（標準）

（3）需要什么組織來保證？（標準）

（4）怎么做？（標準）

（5）過程中小結與調整（標準）

（6）明確檢查與監督（制約）

（7）要達成什么目標？（標準）

（8）責任承擔（責任）

（五）日稽查

稽查應圍繞“生管組合拳”中的動作、表單、控制卡進行反復稽查，以確保日計劃有效達成，并在此過程中培養員工按規定做事的習性。

具體開展的稽查工作

（1）生產協調會的稽查

重點：A、會議的召開；B、會議資料的準備；C、會議決議的達成。

（2）生產日計劃的稽查

重點：A、日計劃的下達；B、目視管理；C、計劃跟進表的頻繁跟進；D、異常處理；E、現場PK。

（3）對備料的稽查

A、基礎資料（包括材料清單、倉庫賬務卡準確性等）

B、物料計劃

C、倉庫整改

D、采購控制

E、倉庫備料

（4）對攻關的稽查

將攻關的每一個動作納入稽查控制卡中

（5）對考核的稽查

最關鍵一點對數據真實性稽查

（6）對稽查自身的控制

通過稽查控制卡將稽查的動作標準化，為方案的落實提供執行的保障，或者提供監督的保障。

（六）日考核

1、考核的目的：

用數據來對各個單位的任務完成情況進行評價，落實責任，最終達到激勵和改善的效果?？己吮仨氂袛祿瑧{客觀事實，而不是憑感覺來進行。

2、考核的“三重一輕”原則

（1）重積累：各個數據的統計與積累是考核的基礎。

（2）重成果：考核是讓大家看到成績，成果，并借助成果的力量一起向前，快速進步。

（3）重時效：及時的，點對點的考核，在事情發生的當下進行激勵，而不是過了很久以后。

（4）輕便快捷：在特定的時間內，根據不同的需要和目標，制訂相對簡單和快捷的考核方式。

3、考核方式：

（1）點對點，頻繁考核，讓考核天天發生，讓考核成為一種習慣。

（2）點對面，跟進企業需求，制訂一個明確的目標，對涉及的相關人員整體考核。

4、考核的五重控制

（1）考核方式選擇的控制：

A、點對點考核：天天發生的事情，天天考核，圍繞的主題是對日計劃的達成，決議的達成等進行考核。

B、點對面考核：在某一段時間段，根據公司側重點不同，通過一個重點展開一個管理面的考核，將公司的業績壓力下放。

（2）被考核人員選擇的控制

A、點對點的考核對象是完成這件事情的最小管理單位，比如說班組長，甚至是員工，而且要馬上做，馬上獎罰。

B、點對面的考核，根據指標不同，選擇考核的人員主要是中高層管理者。

（3）考核指標的控制（少而精）

考核指標必須以數據指標的達成作為唯一的標準，根據不同時間段，對重點考核的數據指標作出調整，每次確定新指標必須以在上一個考核達成的基礎上進行改善為前提。

（4）考核獎金額度的控制

A、點對點考核額度設置不宜為高（5塊、10塊、20塊…）。

B、低金額才能做到高頻次，這樣才能激勵員工。

（5）考核獎金發放的控制：

A、點對點考核以現場兌現為原則。

B、點對面考核以與工資掛鉤為原則。

（6）考核小結：數據、簡單、當下、頻繁、激勵、改善是考核重點

A、考核以關注數據、業績指標的改善為核心。

B、考核以簡單、易于操作為原則。

C、考核在基層以點對點為主，當天的考核當天兌現。

D、考核在中高層以點對面為主，當月的業績與獎金掛鉤。

三、滾動排查，前推后拉

第一重排查重點及表單運用

第二重排查重點及表單運用

第三重排查重點及表單運作

第四重排查重點及表單運作

第五重排查重點及表單運作

1.第一重排查重點及表單運用

排查內容：技術資料、檢驗標準、客戶交期、各環節時間節點確定、瓶頸環節

排查時間：訂單評審時，生產及物料組織前

排查空間：資料的準備、各部門時間節點

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作：通過訂單評審和訂單交期分解

排查表單：意向訂單評審表、訂單交期分解表

第一重排查的要點（整體推動）

將異常提前發現在組織生產和物料之前；通過排查形成交期分解，整體推動；提前發現瓶頸，形成攻關。

2.第二重排查重點及表單運用內部推動與調整

排查內容：產能負荷、生產瓶頸工序

排查時間：生產主計劃（月）形成后

排查空間：主計劃中所有物料進度的，各個環節進度的排查

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作：主要通過月計劃進行排查、月排查會議

排查表單：主生產計劃表

第二重排查的要點（內部推動與調整）

統一目標，明確順序，完成第一次大調整；排查出生產瓶頸；物料組織與生產組織雙向推動；不僅要發現問題，更重要是解決問題。

3.第三重排查的要點及表單運用

排查內容：帳面備料、實物備料狀況，首件。
排查時間：每周周計劃形成后

排查空間：車間中轉倉、備料倉及備料區域、首件區域

排查人員：PMC物控員、倉管員

排查動作：實物備料、首件組裝、欠料核對

排查表單：周計劃表、物料排查欠料表

第三重排查的要點（推動與拉動互動）

通過周計劃推動產能，通過備料欠料拉動前工序生產；物料的排查與欠料的解決是重點；通過首件，排查品質異常；周計劃的排查，是以內及外排查的一個交結點。

4.第四重排查的要點及表單運用

排查內容：實物備料、尾數清理

排查時間：根據滾動生產計劃提前進行

排查空間：實物備料區

排查人員：PMC物控員、倉管員、車間班長、領料員

排查動作：實物核對

排查表單：滾動日計劃表

第四重排查的重點（通過欠料拉動前工序生產）

根據日計劃要求，現場實物備料排查；日計劃備料所出現的欠數必須是前工序的必須完成的日計劃；通過欠料拉動前面工序的生產。

5、第五重排查的重點及表單運用

滾動日計劃表

以生產看板、《派工單》的形式

第五重排查重點（內部排查，頻繁核對）

工序排查，頻繁對單；以外及內，內部調整；計劃及排查完成細化到機臺。

四、通過組裝計劃拉動前工序生產（反向四重拉動）

1、第一重拉動（通過月欠料拉動各個車間生產順序）：

PMC部每月24日前根據客戶要求制定《生產月計劃》，物控員根據庫存資料進行整體物料賬面清查（附，月計劃表及物料排查），根據物料狀況，調整生產順序，要求各分車間根據主計劃欠料及生產順序分別調整各車間生產順序和交期承諾。

2、第二重拉動（賬面備料拉動生產車間周計劃生產）：

在訂單生產前7天，（例：1月15日前備1月17－1月22日生產物料）進行倉庫賬面備料，匯總欠料明細表，計劃員根據欠料明細，進行周計劃調整。

3、第三重拉動（實物備料拉動生產車間日計劃生產）：

計劃部每周六制定下周生產各車間《周生產計劃》，倉庫在上線前三天進行實物備料，若有欠料，制定《欠料明細表》，各分車間調整生產日計劃。

4、第四重拉動（尾數清理拉動應急（綠色）通道及生產車間日計劃）：

領料欠料及車間異常欠料，形成《尾數單》，開綠色通道，快速應急清理。

排查整體思路：由外及內；由大到小；由粗到細；頻繁對單；前推后拉；快速調整。（附件：
滾動排查動作控制卡）

五、ＰＭＣ會議

1、生產對單會

目的：生產對單會是對每天的訂單狀況保持覺知，并對訂單完成情況進行考核，促進生產按計劃完成

與會人員：PMC主管、計劃員、物控員、車間主管、稽查員（最好有企業總經理、副總能參加）

召開頻率：正常工作日每天召開

會議時間：每天控制在30分鐘以內

會議議程：生產對單會議程（附件）

2、物料對單會：

目的：對生產物料進行排查，針對異常物料采購回復交期，達到物料跟著計劃走，不造成車間停工待料的目的

與會人員：物控員、采購員/主管 、倉庫主管、IQC、稽查專員（最好有企業總經理、副總能參加）

召開頻率：正常工作日每天召開
會議時間：每天控制在30分鐘以內
會議議程：物料對單會議程（附件）

3、產銷協調會

目的：為了達到產銷平衡的目的

與會人員：PMC主管、業務主管、生產主管、采購主管、稽查員

召開頻率：每周一次

會議時間：一般控制在一小時

會議議程：產銷協調會會議議程、 產銷協調會范本（附件）

4、生產協調會(詳見日協調)

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