績(jī)效管理既然不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，那么究竟應(yīng)當(dāng)從哪些方面開(kāi)展呢？根據(jù)我們朗歐企管為100多家企業(yè)提供駐廠咨詢(xún)及自己經(jīng)營(yíng)幾家企業(yè)的心得，我認(rèn)為在談績(jī)效管理、績(jī)效考核之前，或者說(shuō)在做績(jī)效管理之前、在打造團(tuán)隊(duì)之前首先得做好以下四個(gè)方面的設(shè)計(jì)：

1、職業(yè)晉升通道的設(shè)計(jì)

美國(guó)著名學(xué)者庫(kù)克（Kuck）曾經(jīng)提出了“創(chuàng)造力曲線”的概念，他從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人力資源流動(dòng)的必要性。他通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人在一個(gè)崗位任職最具創(chuàng)造力的周期是四年。一個(gè)人到企業(yè)任職后，會(huì)經(jīng)歷學(xué)習(xí)期、發(fā)展期、創(chuàng)造期、下滑期這個(gè)四個(gè)階段，整個(gè)階段會(huì)持續(xù)四年的時(shí)間。

創(chuàng)造力曲線表明：創(chuàng)造力發(fā)揮的最佳時(shí)期是圖中B~C這一階段，超過(guò)了一定年限，雇員的創(chuàng)造力會(huì)進(jìn)入衰減穩(wěn)定期（D~E階段）。這個(gè)時(shí)候，員工會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)造力不足的情況。如果不加以改變，就會(huì)導(dǎo)致最后企業(yè)里面都是“60分先生”，任何事都生怕做多、做錯(cuò)，安于現(xiàn)狀、疲于改變，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去活力。為激發(fā)員工的創(chuàng)造力，此時(shí)應(yīng)及時(shí)將該崗位上的員工調(diào)離、晉升、變換工作崗位和環(huán)境，或令其離開(kāi)企業(yè)。

所以在企業(yè)里面，管理者需要關(guān)注哪一名下屬、哪一位員工已經(jīng)在同一個(gè)崗位上一成不變地干了四年，既沒(méi)有升遷，也沒(méi)有橫向的調(diào)動(dòng)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因就是企業(yè)沒(méi)有設(shè)計(jì)好每一名員工的職業(yè)晉升通道。

職業(yè)晉升通道的設(shè)計(jì)是什么？從員工到基層管理者，到中層管理者，再到高層管理者，企業(yè)都要明確設(shè)計(jì)他們的職業(yè)發(fā)展方向。因?yàn)槿魏我粋€(gè)人到一個(gè)企業(yè)工作，都有向上的追求，都需要職業(yè)生涯的發(fā)展以示對(duì)自己的肯定。報(bào)酬只是一方面，更重要的是一種成長(zhǎng)性的職業(yè)晉升通道。

可能很多老板會(huì)說(shuō)：“我的企業(yè)有晉升通道的設(shè)計(jì)，我的整個(gè)組織架構(gòu)不就是一個(gè)職業(yè)晉升通道嗎？”組織架構(gòu)圖只是一個(gè)行政管理架構(gòu)的示意圖，充其量也只能算是某一條晉升通道的一個(gè)體現(xiàn)。

企業(yè)管理者得為下屬、職員工考慮他們的職業(yè)晉升通道。每位老板、每位高管都得為職員工考慮三個(gè)問(wèn)題：

第一，這個(gè)崗位做好之后，下個(gè)崗位讓他做什么？

第二，這個(gè)崗位做好之后，他會(huì)有哪些成長(zhǎng)？

第三，每個(gè)崗位都做好之后，他會(huì)成為什么樣的人？

這就是我強(qiáng)調(diào)的職業(yè)晉升通道的設(shè)計(jì)。這個(gè)設(shè)計(jì)其實(shí)就是人才梯隊(duì)建設(shè)的“梯子”，這個(gè)“梯子”一階一階、一級(jí)一級(jí)往上。并且這個(gè)“梯子”的設(shè)計(jì)原則是上不封頂，是一架“云梯”，只要這名員工有能力，企業(yè)就能為他提供無(wú)限大的舞臺(tái)，職員工能夠得到應(yīng)有的回報(bào)，能夠得到更廣闊的發(fā)展空間。

有的人會(huì)問(wèn)：“我的企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)，下面的員工可以一直晉升，但是，總經(jīng)理、董事長(zhǎng)的位置又不能換人，怎么辦呢？”

第一，如果這名員工真的足夠優(yōu)秀，你又未嘗不可將這個(gè)管理的位置“交”出去呢？像美的集團(tuán)的何享健將企業(yè)交給年輕能干的方洪波一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定階段，如果有合適的人才，就應(yīng)當(dāng)把企業(yè)交出去。而且是要真正發(fā)自?xún)?nèi)心地“交”出去，讓有能力的人去經(jīng)營(yíng)、去管理企業(yè)。作為企業(yè)家，應(yīng)當(dāng)保障的是企業(yè)的生命力，而不是個(gè)人的欲望。當(dāng)然，怎么“交”、如何“交”既是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一門(mén)藝術(shù)。

第二，假設(shè)你有足夠的精力繼續(xù)擔(dān)任企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，那么可以采取一些方法讓“梯子”變成“云梯”：

（1）可以通過(guò)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大來(lái)進(jìn)行職位的升遷、工作的調(diào)動(dòng)；

（2）可以打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，裂變出一些項(xiàng)目，讓有能力的人參與投資、做老板，這也會(huì)讓“梯子”變成“云梯”。這種方式還會(huì)有額外的好處。當(dāng)一名下屬跟你工作配合很多年以后，你們之間的信任成本、溝通成本在創(chuàng)業(yè)路上會(huì)非常低。讓核心職員工成為你的股東、成為你的合伙人，無(wú)論是對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)還是對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是非常有利的。

就像我的公司一樣，朗歐企管的咨詢(xún)老師從最開(kāi)始進(jìn)入公司，從項(xiàng)目專(zhuān)員做起，到項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)。當(dāng)完成這個(gè)職業(yè)階段以后，可以在公司成立咨詢(xún)事業(yè)部，并且用最小的投入讓老師們占最多的股份；亦可以參與我的實(shí)業(yè)投資項(xiàng)目，成為原始項(xiàng)目合伙人，成為老板，成為總經(jīng)理。

所以，從我們的咨詢(xún)老師進(jìn)入朗歐的第一天起，我就已經(jīng)為他們?cè)O(shè)計(jì)好了一條職業(yè)生涯發(fā)展之路，設(shè)計(jì)好了一架“云梯”，老師只需要全力以赴做好當(dāng)下的工作，不斷學(xué)習(xí)，快速成長(zhǎng)。而且這樣的機(jī)制設(shè)計(jì)使個(gè)人與公司實(shí)現(xiàn)了雙贏。

第三，如果公司發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定，也沒(méi)有啟動(dòng)更多的業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候可以實(shí)行“輪崗制”，就是平行部門(mén)、平級(jí)崗位之間互相進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)。輪崗制可以讓每個(gè)人重回“創(chuàng)造力曲線”，也可以讓每名管理者適應(yīng)不同的工作模塊，減少對(duì)特定崗位的依賴(lài)。

總而言之，對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)里面的每一個(gè)人，都要從績(jī)效管理的角度為他做好職業(yè)晉升通道的設(shè)計(jì)，為他做好職業(yè)規(guī)劃。如果能給每名員工都做好職業(yè)規(guī)劃，整個(gè)組織就會(huì)有活力。因?yàn)樗乐灰茏龊霉ぷ?，就?huì)有發(fā)展空間；只要一直能做好，還會(huì)有更大的發(fā)展空間，那么他就會(huì)一直在這個(gè)平臺(tái)上向上發(fā)展，并且不會(huì)失去創(chuàng)造力，不會(huì)失去工作激情。這樣會(huì)讓真正優(yōu)秀的人、德才兼?zhèn)涞娜肆粝聛?lái)，同時(shí)也會(huì)讓“庸才”“懶才”呆不住。

因此，職業(yè)晉升通道的設(shè)計(jì)是需要每一個(gè)企業(yè)重視的，是企業(yè)保持組織活力的根本。

2、優(yōu)勝劣汰機(jī)制的設(shè)計(jì)

我經(jīng)常說(shuō)“管理是嚴(yán)肅的愛(ài)”。嚴(yán)格管理的目的是什么？目的是保障優(yōu)秀員工的利益。一個(gè)管理得好的企業(yè)，不可能保障所有員工的利益，實(shí)現(xiàn)所有員工的想法，滿足所有員工的訴求，這也不太現(xiàn)實(shí)。

企業(yè)要想發(fā)展，團(tuán)隊(duì)要想有活力，需要做到的是保障優(yōu)秀員工的利益。企業(yè)要通過(guò)量化的考核和業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)一套優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，給想做事的人以機(jī)會(huì)、給能做事的人以舞臺(tái)、給做成事的人以榮譽(yù)、給不做事的人以危機(jī)感。

（1）給想做事的人以機(jī)會(huì)

每個(gè)企業(yè)要樹(shù)立自己的愿景，在企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程中、在每天的日常管理工作中，要建立發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，比如技能PK大賽、培訓(xùn)考試、績(jī)效管理中的各項(xiàng)評(píng)估。首先要發(fā)現(xiàn)想做事、想做好事的人，然后給他們機(jī)會(huì)去嘗試。這種機(jī)制不僅能發(fā)現(xiàn)和儲(chǔ)備人才，當(dāng)所有的員工都知道只要想做事、想做好事，公司就會(huì)給他機(jī)會(huì)的時(shí)候，這種企業(yè)氛圍和文化甚至比發(fā)現(xiàn)人才本身還要重要。

（2）給能做事的人以舞臺(tái)

當(dāng)發(fā)現(xiàn)能做事的人、給想做事的人機(jī)會(huì)以后，企業(yè)就要想方設(shè)法提供舞臺(tái)供其施展才華。員工創(chuàng)客化、企業(yè)平臺(tái)化、客戶個(gè)性化是未來(lái)企業(yè)擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。一家企業(yè)要想保持活力，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)有創(chuàng)造力，其為員工提供發(fā)展平臺(tái)的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）給做成事的人以榮譽(yù)

當(dāng)能做事的人把事情做成了，就要在第一時(shí)間給做成事的人以榮譽(yù)。這個(gè)榮譽(yù)不僅是物質(zhì)上的，更多的是精神上的。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步、企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，職員工對(duì)精神層面的需求會(huì)日益增加。PK排名、業(yè)績(jī)排名、公開(kāi)表?yè)P(yáng)等都是很好的方式。要在企業(yè)中養(yǎng)成一種視業(yè)績(jī)?yōu)闃s譽(yù)，視問(wèn)題為恥辱的文化。只有形成這種文化以后，才能形成一種“傳幫帶”的文化，才能夠激勵(lì)更多的人朝著這個(gè)方向發(fā)展。

（4）給不做事的人以危機(jī)感

管理在執(zhí)行層面一定是嚴(yán)肅的、強(qiáng)勢(shì)的。因?yàn)槲覀兊哪康氖谴_保組織有活力，保障優(yōu)秀員工的利益。當(dāng)有人違反組織規(guī)則、違反公司流程制度的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)里面出現(xiàn)“渾水摸魚(yú)”的“老白兔”的時(shí)候，企業(yè)管理者一定要下定決心，第一時(shí)間處理掉這些人，因?yàn)椴粌H這些人本身工作沒(méi)做到位，時(shí)間一長(zhǎng)還會(huì)影響公司其他人，破壞整個(gè)企業(yè)的工作氛圍。

再者，換一個(gè)角度去想，嚴(yán)肅的處理反而是對(duì)不做事的人的一次教育，對(duì)他來(lái)講也是最負(fù)責(zé)任的做法。如果一個(gè)人在企業(yè)中做得不好而管理者又不進(jìn)行處理，他就會(huì)養(yǎng)成不好的工作習(xí)慣，從而會(huì)影響他一輩子的工作和成長(zhǎng)。如果及時(shí)嚴(yán)格地進(jìn)行了處理，他受到了教育甚至是教訓(xùn)，那么他就會(huì)改正、會(huì)有所成長(zhǎng)，對(duì)他未來(lái)的發(fā)展也是十分有利的。

一個(gè)優(yōu)秀的有活力的組織應(yīng)該要做好優(yōu)勝劣汰的機(jī)制的設(shè)計(jì)。如果沒(méi)有這個(gè)機(jī)制，做得好和做得不好、表現(xiàn)好和表現(xiàn)不好、業(yè)績(jī)好和業(yè)績(jī)不好的員工都在企業(yè)享受“平等待遇”，久而久之大家都會(huì)變成“60分先生”，都表現(xiàn)平平、“做一天和尚撞一天鐘”，這是所有人都不希望看到的。因此，作為企業(yè)家、管理者，應(yīng)該重視優(yōu)勝劣汰機(jī)制的設(shè)計(jì)。

朗歐企管的老師進(jìn)入到企業(yè)里面做管理變革的時(shí)候，就會(huì)設(shè)置很多優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，只要員工做得好，他的收入、職位、職業(yè)生涯的發(fā)展都會(huì)有所改善；如果他做得不好，可能會(huì)自動(dòng)被機(jī)制淘汰。

很多人靠感覺(jué)管理，感覺(jué)這個(gè)人行就行，感覺(jué)這個(gè)人不行就不行。但是，感覺(jué)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，而且靠感覺(jué)管理往往會(huì)引發(fā)人跟人之間的沖突。如果企業(yè)里面設(shè)計(jì)了一套很好的優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，很多人與人之間的沖突就轉(zhuǎn)化為了人跟組織、跟機(jī)制之間適應(yīng)與否的問(wèn)題，員工能勝任與否的問(wèn)題，這也是管理過(guò)程當(dāng)中轉(zhuǎn)移管理者和被管理者之間的矛盾的一種非常好的方式。

3、組織記憶載體的設(shè)計(jì)

前面的章節(jié)里專(zhuān)門(mén)講過(guò)組織記憶這個(gè)話題，組織記憶載體的設(shè)計(jì)，就是指要有相對(duì)應(yīng)的記錄。

企業(yè)要將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗(yàn)，將個(gè)人的行為記錄下來(lái)形成組織的記憶。就像管理國(guó)家一樣，每個(gè)公民都有一張身份證可以記錄活動(dòng)軌跡：什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、在哪里出差、住的哪家酒店，如果有需要隨時(shí)可以查到每個(gè)人的行蹤。其實(shí)，這就是一種檔案的管理，這就是一種組織記憶。

企業(yè)里面也要為團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)組織記憶的載體，將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成組織的經(jīng)驗(yàn)。通俗講，員工每天工作的計(jì)劃達(dá)成率、訂單準(zhǔn)交率、人均產(chǎn)量、品質(zhì)合格率有沒(méi)有被記錄下來(lái)？每天的工作任務(wù)有沒(méi)有日計(jì)劃？每天計(jì)劃的完成情況是怎么樣的？這些記錄就是組織記憶的載體。各種表單和文件執(zhí)行情況的記錄、問(wèn)題的分析、問(wèn)題的反饋，都屬于組織記憶的載體。

企業(yè)可以為每名員工設(shè)計(jì)一份履歷表，將他從入職開(kāi)始的貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)、問(wèn)題、表現(xiàn)明確地記錄下來(lái)。只有擁有了這些組織記憶的載體，管理者才能夠?qū)F(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員進(jìn)行有的放矢的評(píng)價(jià)，而不是靠感覺(jué)、靠感情來(lái)評(píng)價(jià)。

這個(gè)人行或不行、工作做得好或不好是有組織記憶的，是通過(guò)具體的事情來(lái)評(píng)估的。這就是我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的通過(guò)事情來(lái)管理人，而不是靠感覺(jué)、靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)管人。因?yàn)槭聦?shí)就在面前，事情是有標(biāo)準(zhǔn)的，而感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的。

4、持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制的設(shè)計(jì)

企業(yè)內(nèi)部要有一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)制，并保證一定學(xué)習(xí)的頻率。也許有些老板和高管會(huì)認(rèn)為：“我們每周花一個(gè)晚上的時(shí)間學(xué)習(xí)，但是大家一時(shí)間也不會(huì)有太多的改變?！钡侵灰掷m(xù)地去做，總有想學(xué)習(xí)的人、愿意去提升的人會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)。

持續(xù)地學(xué)習(xí)是企業(yè)的根本優(yōu)勢(shì)所在,所以企業(yè)內(nèi)部要有一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的“道場(chǎng)”。比如，每周召開(kāi)的周例會(huì)，讓每個(gè)部門(mén)匯報(bào)工作，然后相互點(diǎn)評(píng)；再如，每天召開(kāi)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)、對(duì)單會(huì)、稽查的執(zhí)行力分享會(huì)等，這些會(huì)議都是學(xué)習(xí)的“道場(chǎng)”。

除此之外，企業(yè)里面可以評(píng)選內(nèi)部培訓(xùn)師，然后每周固定一個(gè)時(shí)間，持續(xù)地讓企業(yè)內(nèi)部的人來(lái)進(jìn)行分享和培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)來(lái)講，其實(shí)頻率比內(nèi)容更重要。

當(dāng)然，還可以組織外部培訓(xùn)。企業(yè)定期安排管理者到外面學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識(shí)、行業(yè)技術(shù)，使企業(yè)能主動(dòng)地從外部獲得準(zhǔn)確而及時(shí)的信息和知識(shí),迅速調(diào)整自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化。

其實(shí)，學(xué)習(xí)效果好的企業(yè)，更多的是在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)，因?yàn)槠髽I(yè)的情況企業(yè)員工最清楚，企業(yè)的問(wèn)題也是企業(yè)員工最清楚，這樣有針對(duì)性的學(xué)習(xí)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)派人出去學(xué)別人的思想、別人的理論。每一兩個(gè)月派團(tuán)隊(duì)出去學(xué)習(xí)一次是可以的，最重要的是要在企業(yè)內(nèi)部建立一套學(xué)習(xí)機(jī)制。

朗歐企管的老師進(jìn)駐合作的客戶企業(yè)后，每周都會(huì)在企業(yè)中組織學(xué)習(xí)會(huì)，成立企業(yè)的內(nèi)部管理學(xué)院。我也會(huì)親自到企業(yè)跟管理者和員工分享一些好的理念和方法，這樣才能打造出一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。

結(jié)語(yǔ)

很多人認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)就是“說(shuō)教”，只要把道理講透就夠了。而我的觀點(diǎn)是要通過(guò)統(tǒng)一行動(dòng)來(lái)塑造思想。怎么樣統(tǒng)一行動(dòng)呢？就要通過(guò)各項(xiàng)流程制度的落實(shí)。落實(shí)制度就要求管理者一定要到現(xiàn)場(chǎng)去關(guān)注細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗，打造團(tuán)隊(duì)也是一樣，只有關(guān)注細(xì)節(jié)，才能做到“知情”。

當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都知道你“知道”以后，很多問(wèn)題就不是問(wèn)題，很多事情也就變得非常好管理了。如何做好團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理？績(jī)效管理的頂層設(shè)計(jì)思路有哪些？績(jī)效考核的要點(diǎn)和詳細(xì)步驟，在我的新書(shū)《管理是藍(lán)海：向精細(xì)化管理要效益》中提供了完整的解決方案，歡迎購(gòu)買(mǎi)學(xué)習(xí)。

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