我在上一篇的文章中講到知道、知情就是最偉大的力量，打破拜托式管理要從系統知情做起。而系統知情就是以事情為依據做管理，并且讓企業里面各個部門、各個環節形成相互制約的關系，且這個制約的關系是可以做到公開透明的。今天跟大家繼續分享張應春老師文章“公開透明是化解矛盾、解決管理問題的最好方式”。

管理沒有對錯，對錯都是學院派的講法，因此，我們不要糾結對錯。很多企業在管理的過程當中有一個現象：對“對與錯”的糾結成本大過實際做事所產生的成本。

比如，本來一個會議半個小時就解決了，結果都在扯皮是生產部的問題呢？還是品質的問題？還是上工序的問題等等。

我曾經在一個家具廠遇到過這種情況：木工車間做好了一卡板貨，但是白胚車間沒活干，停工待料了3天時間。結果老板找他們了解情況的時候，兩個人還在爭吵，下工序說：“你做好了貨沒給我送過來，是你沒做好交接啊！”上工序說“我都做好3天了，是你沒過來拉貨！”……一個沒送，一個沒拉，到底誰對誰錯呢？這個問題直到業務部被客戶追貨的時候，業務員親自到車間去查貨，才發現原來上工序做出來的一卡板貨就擺在車間，但因為下工序不知情，導致停工待料，交期延誤……
所以，系統知情的好處，第一個就是公開透明。

我們很多事情能夠做到公開透明嗎？比如你有個親戚在公司，你要公開透明讓大家知道這個是你的親戚。公開透明本身就意味著一種正義。

像很多極端組織，恐怖襲擊完后，通常在新聞里經常看到一句話“目前，還沒有組織宣布對此次事件負責……”這個組織敢公開，制造這次恐怖活動絕對代表著一部分人的利益，代表著另一個團體的另一種正義。

所以，公開就意味著一種正義。只要你做任何一件事情敢公開，不怕別人知道就夠了。稻盛和夫先生推行阿米巴經營，包括盛田昭夫、松下幸之助他們在企業里面推行“透明玻璃式管理”都是這種管理指導思想，像阿米巴經營，把每一筆經營帳目都算的清清楚楚，是透明的。

我再舉一個我經常講的案例，那是在5年前我做的一個咨詢項目，有些員工經常覺得每個月的工資都不對，總覺得公司發少了，總覺得公司苛刻了他的勞動報酬。（該企業是按計件工資的）于是，一到發工資就罷工。當時，我們這個項目還在調研階段，在我們管理顧問看來，這樣的現象是很不正常的，于是我就跟老板溝通。老板卻說“沒事，張老師，喝茶，過幾天他們會回來的……”。

企業已經將這種異常當成正常了，我們管理咨詢老師覺得這樣肯定不行的，于是，朗歐駐廠管理咨詢項目組就做了一個動作：每天把每個人的工資核算出來，做到公開透明。

勞資矛盾要完全解決，是沒有辦法的，但是我們可以把這個勞資矛盾化小，每天每天曝光，每天化小這個單位。其實，最后，員工就會發現，公司沒有故意克扣他們的工資，公司沒有故意壓縮、調低他們的單價。我們只是每天公布他們的工資，（不是每天發工資，只是報核），不用做其他的動作，這樣效率就提升20%，該企業也再沒出現過罷工的現象，這就是公開透明啊！

再比如我們企業年終獎的發放，往往會出現“好心辦壞事”的情況，發到員工手里，美其名曰“獎金保密”，但在中國社會，越保密的事情大家越關注，越不可能實現真正的保密，這將引起員工內心新的不平衡，發獎金看似好事，而實際上往往適得其反。問題的根源在于：發獎金的依據是什么？發放標準公開透明嗎？大鍋飯不可行，拍腦袋、憑感覺也不可行。

做任何事情，都敢公開，能夠公開，這件事情就不會錯到哪里去。

因為知善知惡是良知。每個人都有知善知惡的功夫，所以我做那么多年的管理咨詢下來，沒有一個企業的老板跟我爭吵說咨詢項目沒有效果，只是效果大小的問題。我只是實實在在地做，真有問題，擺在臺面上大家都清楚啊。所以，公開透明是化解矛盾，解決管理問題，統一團隊聲音的最好工具。但，要想做到公開透明也絕非易事，要建立在系統知情的基礎之上，而一切的一切又基于管理的精細化。

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