有人說，做老板最重要的事情之一就是思考。因為在經營管理企業過程中，老板會遇到各種各樣的挑戰，不思考就沒辦法解決它們。所以，老板在做企業的時候一直在思考解決方案，有戰略問題、經營問題、管理問題等等。

作為一個老板，到底要思考些什么呢？本文站在企業發展的頂層設計的角度為你闡述老板應該必須得思考的3個問題。

1、做企業是養豬還是養孩子？

這是2016年的時候，吳曉波老師帶領中國企業家在德國游學時提的一個問題，當時引發了熱烈的討論。有的人說做企業是養豬，因為做企業就是為了盈利，這跟養豬的過程類似，豬養大了可以賣錢。

也有的老板不認同這個說法，他認為經營制造業是非常繁瑣的過程，怎么可能是養豬呢？首先，豬的生命周期短，且養殖難度低；其次，經營企業，特別是制造型企業所要花費的精力、所遇到的煩惱是常人無法體會的，這個過程就像在養一個孩子。

當時曉波老師說養豬，我當時就跟他講，我說肯定不是養豬，我說是養奶牛。

為什么做企業不是養豬，不是養孩子而是養奶牛呢？這個要從我們朗歐咨詢2017年輔導的一個項目說起。這個企業叫河北康宏牧業，它是一個牧場，有1萬多頭奶牛，這是我們朗歐咨詢迄今為止輔導的唯一一個非制造型企業。

當時，這個企業的老板徐總幾經輾轉找到我，指定要找我們朗歐咨詢合作，我一了解，發現是個牧場，我回復他說，我們朗歐公司專注做制造型企業管理升級，對非制造行業我們可能幫不上忙。但徐總堅持要與我合作，他說現在都在倡導農業工業化，讓我把他的牧場當作一個試點，最終我被說服了。

項目開工那天，我去到牧場，在牛棚里看到成千上萬頭奶牛，我陡然想起了這個問題“做企業是養豬還是養孩子？”當時我心里已經有了答案，我認為做企業就是養奶牛。因為養奶牛你得精心地飼養，關注它的成長，你還得每天擠奶，關注它的產量，但是萬一擠不出奶了怎么辦？該淘汰還是得淘汰。

就像我們經營企業，從訂單接入到成品出貨會遇到各種各樣的問題，這絕非像養豬一樣那么簡單，其中的管理問題需要管理者不厭其煩、一點一滴地去攻克；我們得關注產量、質量、交期，還有企業賴以發展的人才，有的時候為了企業的良性發展，根據績效目標我們又不得不淘汰一些人，顯然，“優勝劣汰”的生存法則并不適用于我們“養孩子”的過程，因為無論孩子好壞，我們都不能拋棄他（她），我們都是他（她）的父母親。

所以，做企業是養豬還是養孩子，我覺得“豬”和“孩子”都可能不太究竟，我覺得“養奶牛”比較貼切。我也希望我們中國制造型企業的老板用“養奶牛”的心態來經營管理我們的企業。

2、做企業是做大還是做小？

在過去，很多老板以規模的大小來“論英雄”，熱衷于追求人員的規模、經營的規模、資產的規模。

日益凸顯的管理問題、經營問題，讓我們不禁要思考“企業是做大還是做小呢”？

湖南有一個生產鋁材的企業，年產值大概是120個億，這個集團的董事長跟我電話溝通了近兩個小時探討這個問題。當時，他給到了他3點具體的建議：

（1）不要糾結做大還是做小

企業做大還是做小？其實這是我給大家挖的一個坑，大家往里面一蹦就在想“這到底是做大還是做小呢？”

我跟那個老板說：“企業做大和做小都不是我們要去思考的問題，我們不要用大腦思維去思考，做企業要精心培育，要學習農民的智慧，你做三四月的事，到八九月自有收獲。”

我們要把企業看成一個正常成長的生命體，它是在不斷生長的過程。你說一個人你讓他高他就高，讓他矮他就矮嗎？不可能！所以，企業做大、做小不是我們去思考的問題，但它是我們需要關注的問題，你把它看成一個生命體的時候，首先你不會有這個顧慮，第二個你會專注當下的問題，不要“揠苗助長”。

（2）先做好小，再做大

很多與朗歐合作的企業主都會講到一個現狀，“我們企業是由作坊式小廠慢慢發展起來的，企業壯大后發現，企業越來越難做，各種問題突然就爆發出來了。”

“先做好小”是什么意思？就是當企業處于中小型或者在初創期的時候，就要關注團隊、技術、管理、創新、品牌，處處做到精細化。

如何判斷你的企業“做好小”了呢？最直觀的就是看企業的經營幸福指數，通俗而言，就是看企業的投入產出比，體現在利潤率上面。我們常說，一個企業不盈利就是犯罪。企業是個盈利性的組織，只有持續性的盈利，才能夠持續性地維護平臺的發展。所以，我覺得我們要先做好小，首先要保證企業持續的盈利能力，在這個基礎之上再做大。

怎么“做好小”呢？

你看所有的武功，不管它多么高深，都是從基本功“蹲馬步”開始，得先從練體能開始。我們做企業也是一樣，我們的基本功要扎實，對于生產型企業而言，這個基本功就體現在我們過程的管理、成本的控制上面。

（3）經營主體可以做大，但經營模塊一定要做小

經營主體做大是指，經營規模、人員規模、資產規模可以做大，比如，企業可以由三百人做到五百人，再發展到一千人、兩千人。經營模塊做小是指，企業要有模塊化經營的思想。

什么是模塊化經營？舉個例子。隨著消費升級，消費者都在追求個性的生活、產品，整個市場都在“求新、求快、求異”，這個時候，對應的問題就來了，企業如何才能快速地響應客戶需求？

2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。我們可以看出一個趨勢，就是大組織做小、劃小經營核算單位；管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位。這就是模塊化經營的思維，將經營規模做小才能對市場和客戶作出快速反應。很多企業追求的阿米巴經營模式也是基于這個原理。

作為企業老板，還要明白一個道理，大，不一定就是強，小，不一定就是弱，企業做大了，不一定就會比規模小點的企業獲利多，甚至有可能比小而精的企業出現更多的問題。

我們首先從心理上，從內心深處不要把做大當成唯一的目標，更不要把做大達成我們的終極目標，要把它當做一個自然成長的生命體，佛家講“因上用力，果上隨緣”。

3、企業傳承還是財富繼承？

這也是現在很多企業老板面臨的一個問題。七八十年代開始創業的企業家現在基本上都60歲以上了。老一輩企業家的精力、體力、心力各方面可能沒辦法跟得上企業發展步伐，越來越多企業面臨著傳承的問題，在這個過程當中你的企業是“企業傳承”還是“財富繼承”呢？這是兩種不同的路徑。

企業傳承有傳承的做法，你得教你的孩子，從管理、經營、市場、生產工藝等一點一滴摸爬滾打，你傳承的是你的創業的精神，傳承的是你經營的精髓，傳承的是你企業的平臺；而財富繼承呢？你可以通過基金托管、上市，也可以通過找職業經理人等方式。

結語：做企業是養豬還是養孩子？做企業是做大還是做小？做企業是傳承還是財富繼承？你是如何思考的呢？