三E卡源于海爾，我仔細(xì)研究過(guò)海爾的三E卡，我現(xiàn)在講的三E卡是在海爾三E卡基礎(chǔ)之上進(jìn)行了細(xì)化，把它總結(jié)出一套適合我們中國(guó)本土中小型企業(yè)（5000萬(wàn)以上--20個(gè)億）的管理工具。為什么叫三E卡呢？這個(gè)不難理解，即Everyone、Everyday、Everything（每人、每天、每事）。海爾在很多年前就推行了三E卡，它是以天為單位做管理。朗歐企管的三E卡是什么概念呢？強(qiáng)調(diào)的是每人、每事、每時(shí)，將時(shí)間單位化得更小了。 朗歐《等距離管理》三E卡模塊－－通過(guò)每人、每時(shí)、每事讓每個(gè)管理人員進(jìn)行自我管理，讓每個(gè)人和自我管理之間等距離。 1、每人：即每件具體事情的具體動(dòng)作都要有明確的責(zé)任（執(zhí)行）個(gè)人；（誰(shuí)去做？）2、每事：即對(duì)每個(gè)人每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)需要做的事情、動(dòng)作進(jìn)行明確；（做什么？）3、每時(shí)：即將每件事情、每個(gè)動(dòng)作推行的時(shí)間進(jìn)行確定；（什么時(shí)間做？） 每事－－分段控制，細(xì)分出效率。每事強(qiáng)調(diào)到具體的動(dòng)作，具體的事情，這個(gè)是非常關(guān)鍵的。我們每件事不是說(shuō)你負(fù)責(zé)品質(zhì)改善、他去負(fù)責(zé)效率提升。每事是要非常細(xì)的具體動(dòng)作，比如幾點(diǎn)鐘填寫(xiě)看板。每時(shí)－－化小管理單位，不要把管理單位做的很長(zhǎng)，不要一個(gè)月、一個(gè)星期才管一次，應(yīng)該每天管一次、甚至每?jī)蓚€(gè)小時(shí)管一次，所以三E卡強(qiáng)調(diào)的時(shí)間單位最多不超過(guò)2個(gè)小時(shí)。整體三E卡的推行指導(dǎo)思想就是在推行以日為單位管理的基礎(chǔ)上再細(xì)化到以“小時(shí)”為單位進(jìn)行管理，相當(dāng)于將PMC的按計(jì)劃做事的模式推廣至各個(gè)部門(mén)。 企業(yè)里面經(jīng)常遇到幾個(gè)問(wèn)題： 1、中小企業(yè)對(duì)于管理活動(dòng)的周期性不確定,經(jīng)常對(duì)管理工作的總結(jié)周期是以年\月\周進(jìn)行,做的好企業(yè)每個(gè)月會(huì)進(jìn)行評(píng)估，做的差的企業(yè)等到年終的時(shí)候才去評(píng)估，導(dǎo)致許多問(wèn)題點(diǎn)的暴露主要是依賴(lài)于市場(chǎng)和客戶(hù)反饋，不能夠做到快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；2、大部分企業(yè)對(duì)細(xì)節(jié)的管控不到位，還是在靠領(lǐng)導(dǎo)、靠身份做管理。記得前幾年，去到任何企業(yè)經(jīng)常看到橫幅“以結(jié)果為導(dǎo)向，用結(jié)果說(shuō)話(huà)”，其實(shí)這句話(huà)也沒(méi)有錯(cuò)，我們真正做到了也沒(méi)有錯(cuò)，但是很多人斷章取義，結(jié)果好過(guò)程就好了嗎？斷章取義的背后是懶漢的思想，這只是對(duì)過(guò)程不關(guān)注找個(gè)借口而已。很多企業(yè)對(duì)過(guò)程不關(guān)注，用績(jī)效對(duì)應(yīng)結(jié)果重獎(jiǎng)重罰，從而形成了以罰代管的企業(yè)文化，這是很糟糕的，就因?yàn)槲覀儗?duì)每個(gè)人具體的工作、業(yè)績(jī)沒(méi)有去關(guān)注，等到月底發(fā)工資的時(shí)候才去關(guān)注。 順德有個(gè)老板跟我說(shuō)“我想年終的時(shí)候拿10萬(wàn)塊出來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金，我要怎么發(fā)呢？”。我見(jiàn)過(guò)很多老板，越來(lái)越考慮員工福利上面的事情，但是到底如何發(fā)獎(jiǎng)金卻成了問(wèn)題，因?yàn)榫唧w的事情、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估前期沒(méi)有做，獎(jiǎng)金不知道發(fā)給誰(shuí)。當(dāng)時(shí)，我跟這個(gè)老板說(shuō)，最好是等到管理變革后，等到基礎(chǔ)流程做好后才去發(fā)這個(gè)錢(qián)，因?yàn)槟沣裸露匕l(fā)獎(jiǎng)金，會(huì)造成大家有意見(jiàn)，適得其反。當(dāng)然，也不是說(shuō)企業(yè)不要去發(fā)獎(jiǎng)金了，就是我們要有評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，要對(duì)過(guò)程進(jìn)行關(guān)注，我們不要僅僅以罰代管，以獎(jiǎng)錢(qián)來(lái)籠絡(luò)人心，不要走這樣的路。 3、很多企業(yè)中基層管理崗位每天做什么？誰(shuí)在做？什么時(shí)間做？上級(jí)管理人員不清楚，從而埋下了“拜托式”管理的根；老板拜托廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)拜托主管、主管拜托班組長(zhǎng)、班組長(zhǎng)拜托給員工，到最后發(fā)現(xiàn)不能解決問(wèn)題。 拜托式管理是怎么來(lái)的呢？為什么會(huì)有拜托式管理？ 我們拜托之前，首先是對(duì)一個(gè)人的信任，信任他才把事情拜托給他做，而信任他的原因就是他在過(guò)往的工作當(dāng)中做的還可以，“做的還可以”又源于某件事在你心中造成的印象，最后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種拜托最終走到感覺(jué)上去了。拜托式管理的根在于對(duì)下屬的工作不知情，不知情的情況下你就得信任他，信任他就得拜托他。拜托式管理也有做得好的，有很多人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)非常大，也非常愛(ài)崗敬業(yè)，也非常發(fā)自?xún)?nèi)心地想幫企業(yè)解決問(wèn)題，但問(wèn)題是，僅僅是靠拜托式管理是企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？不可能的。華為從當(dāng)初的六七個(gè)人，到現(xiàn)在的十幾萬(wàn)人，是不可能出現(xiàn)拜托式管理的。那么，是不是我們不愿意去知道呢？也不是，是因?yàn)槲覀兠刻鞗](méi)有那么多的精力。我們中小型企業(yè)的老板都是從一點(diǎn)一滴幾個(gè)人慢慢做起來(lái)的，很多都是從基層的操作開(kāi)始做起，一直做到今天幾個(gè)億甚至幾十個(gè)億的規(guī)模。所以，通過(guò)三E卡這個(gè)工具，管理者、老板就可以隨時(shí)知道每個(gè)人在某個(gè)時(shí)間段做了什么。 3、大多數(shù)企業(yè)的政策、領(lǐng)導(dǎo)的決策是通過(guò)流程文件、口頭傳達(dá)、帶頭執(zhí)行的方式進(jìn)行信息傳遞，但在傳遞的過(guò)程中各層信息的接收者對(duì)信息的理解不同（或者是責(zé)任心不強(qiáng)、又或者是能力不強(qiáng)），造成很多事情只要領(lǐng)導(dǎo)不親自跟進(jìn)，就很難落實(shí)到位；4、絕大多數(shù)企業(yè)中基層管理人員對(duì)于個(gè)人工作的計(jì)劃性不強(qiáng)，沒(méi)有養(yǎng)成對(duì)自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)的習(xí)慣，對(duì)每天周而復(fù)始的工作的感覺(jué)是“麻木”，造成管理人員能力提升的速度緩慢。這就是很多企業(yè)的人一再說(shuō)，為什么我企業(yè)的人成長(zhǎng)很慢？跟不上企業(yè)的發(fā)展。 為什么推行三E卡就能解決這些問(wèn)題呢？我們先來(lái)看一下三E卡的內(nèi)容，包括7個(gè)主要內(nèi)容： “三E卡”的內(nèi)容設(shè)計(jì)必須以個(gè)人為單位（管理人員或員工），不是機(jī)臺(tái)或小組； “三E卡”規(guī)定的工作內(nèi)容必須是具體的工作或具體的動(dòng)作 如：“物控員，9：00－10：00去倉(cāng)庫(kù)對(duì)照日計(jì)劃?rùn)z查倉(cāng)庫(kù)備料情況”，而不是僅僅說(shuō)“倉(cāng)管員去進(jìn)行物料跟進(jìn)”；因?yàn)榛\統(tǒng)的描述，就不知道他到底做了沒(méi)有，做得怎么樣？最終不好去檢查和究責(zé)。三E卡的時(shí)間單位最大跨度不要超過(guò)2個(gè)小時(shí)，有的企業(yè)在開(kāi)始推行三E卡的時(shí)候把時(shí)間設(shè)為8--12點(diǎn)，我跟他開(kāi)玩笑說(shuō)還不如設(shè)為8-17點(diǎn)半。所以，一定要強(qiáng)調(diào)切實(shí)可行。 “三E卡”中必須要規(guī)定動(dòng)作進(jìn)行的具體時(shí)間，時(shí)間段最大不能超過(guò)兩個(gè)小時(shí)，當(dāng)然也沒(méi)有必要全部定到分鐘； “三E卡”中要設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)欄，要求三E卡執(zhí)行人對(duì)每天的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)注與總結(jié)； 三E卡”當(dāng)中要有上司給下屬安排的第二天的交辦事項(xiàng)，以此來(lái)改變管理人員之前無(wú)計(jì)劃，口頭下達(dá)工作任務(wù)的習(xí)慣，亦可以是不能固定的工作； “三E卡”當(dāng)中必須檢查人，即三E卡里規(guī)定的動(dòng)作要有相對(duì)應(yīng)的檢查人到了時(shí)間以后去進(jìn)行檢查，檢查人主要為該三E卡執(zhí)行人自己檢查、執(zhí)行人的上司檢查、稽核員檢查，共三重檢查； 三E卡”中要有該“三E卡”中當(dāng)日動(dòng)作的總項(xiàng)數(shù)以及執(zhí)行率的填寫(xiě)內(nèi)容。 三E卡的制作不復(fù)雜，問(wèn)題是里面的內(nèi)容如何確定呢？這個(gè)才是關(guān)鍵。三E卡內(nèi)容的確定可分三步走： 第一步，先將三E卡的格式做出來(lái)，讓企業(yè)的員工當(dāng)做工作日志來(lái)做，每天做了什么先做一個(gè)記錄，讓大家養(yǎng)成把自己每天工作內(nèi)容記錄下來(lái)的習(xí)慣，否則三E卡就會(huì)做成一種形式。第二步，三E卡內(nèi)容確定下來(lái)后，要把這些工作進(jìn)行充分的溝通、研討，贏得三E卡執(zhí)行人員的認(rèn)同。第三步，把認(rèn)同了的、實(shí)實(shí)在在做的事情，形成三E卡固定工作的內(nèi)容。 1、要針對(duì)全體人員進(jìn)行一次三E卡的推行培訓(xùn)，講解三E卡如何推行，有什么好處，并統(tǒng)一講解填寫(xiě)的方法；2、每天上司在下班前要提前將三E卡中的上級(jí)交辦事項(xiàng)填好后交給下屬，確保三E卡能夠準(zhǔn)時(shí)下達(dá)；3、三E卡不要把它擺在辦公室，要把它擺到現(xiàn)場(chǎng)，車(chē)間內(nèi)要設(shè)有具體的三E卡放置區(qū)，每一類(lèi)的三E卡都要用文件夾統(tǒng)一放置；比如，富士康等大型企業(yè)每個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)前面都有一些報(bào)表，報(bào)表都是在現(xiàn)場(chǎng)的。
