績效分配價值的第一步絕不是教你怎么分錢，而是要抓好企業的精細化管理。精細化管理怎么做？用組織的方式管好人，用流程的方式理好事，最后用績效評價的方式分配好價值，我在2019年度大課中作了系統講解，點擊學習全程實錄視頻課程>>>

無論是績效分配還是價值創造，都要依托于健全的組織建設、完善的流程建設，精細化管理是基礎。

核心要點：

（1）梳理整個企業的流程，找出控制要點，找準主要方向；

這是一家工廠的內部管理流程圖，你要梳理出從客戶到企業內部各職能部門到供應商這個過程的流程節點，這些節點就是流程梳理的關鍵節點，是容易失控或者說容易創造價值的節點。

（2）制定出流程管事的細則，逐步形成動作化、流程化；

最令我頭疼的是，我們朗歐老師一進駐到企業，很多老板就跟老師說，“能不能先教我們怎么分錢，錢分好了才能提高員工的積極性。”如果你的基礎沒有打造好，管理沒有做到精細化，你貿然分錢會分出問題的。

在朗歐駐廠咨詢項目上，以1年期的項目為例，一般在項目運行到第10個月的時候，才導入績效管理。在最后做績效評估之前，要做大量的基礎動作。比如，PMC生產計劃與物料控制系統的打造、執行力提升（稽查系統）的打造、現場改善體系的打造……這些是績效分配價值的基礎。

（3）將流程上關鍵的節點動作結果數據呈現；

這是我們在一個企業里面制定的管理變革周小結，每一個部門都有關鍵數據指標，這些指標如何統計，是否達標，未達標采取的對策等等都要明確。這就是我們做績效分配的基礎。

比如，我們的周總產值，9月份第一周是235.5萬，承諾目標值是260萬，差異24.5萬，是什么原因造成這個差異？我們要在周會上進行原因分析，除此之外，我們還要對下周的業績指標進行承諾，如此反復。

做績效評估是一點一滴的過程，絕不是一蹴而就的過程。很多老板問我，朗歐老師給企業做管理變革，老師進駐了以后能夠給企業帶來什么效果？有沒具體的數據指標？我說朗歐咨詢從成立的第一天起從來不給客戶承諾效果，但是一個月以后，你肯定能看到效果。

承諾就是為了數據在做，對于我們老師來講，要把數據做得華麗好看，那太容易了。你要訂單準交率，我把生產周期稍微拉長一點，不就上去了嗎？你要計劃達成率，我把任務排少一點，你計劃達成率不就上去了嗎？數據是好看了，但最終對企業的整體效率是無益的。我們要站在第三方的立場，客觀公正地來看待這些問題，我們會每周來進行數據的分析，這個我們已經正在做的這么多家企業都可以進行驗證。

我們現在很多項目都是以PPT的方式來進行匯報。比如，在管理變革周例會上，PMC部門的業績不達標，那PMC部的負責人需要在周會上進行原因分析并列舉改善措施，包括本周工作計劃完成總結，本周工作亮點、暗點，下周工作計劃，瓶頸問題的匯報以及需要協助的事項等，這是我們開周例會的時候要準備的內容。

很多人開會，帶個本子、帶支筆就進去了，甚至連筆跟本子都不帶。不作充分準備的會議是無效的，就像國家的兩會一樣，兩會召開之前其實做了大量的會前準備，很多提案早在會前就研討得七七八八了，到現場更多的是表決。

（4）建立健全組織架構，形成高效的組織結構；

組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。它是全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺、經營平臺，推動企業的良性發展。

企業應根據所處的發展周期、規模大小、行業性質，可采取職能式、事業部制（SBU）式、扁平化、蜂窩式、矩陣式或混合式的組織結構形式。你的企業適合何種組織結構？一定要做好組織架構的頂層設計。