導讀：說起流程建設，有的企業，流程建設得非常完善，有公司級、部門級、崗位級。有的企業流程制度非常少，特別是強調領導式管人的企業，這些企業已習慣于用領導的威嚴、經驗去做管理，隨著企業規模的壯大，慢慢察覺需要流程制度來支撐企業向前發展，于是東拼西湊，沒有形成系統化的文件，也由于流程制定的過程粗放，往往難以落地執行，更難以為企業創造價值。

企業的流程建設要避免走入多和少的極端。朗歐咨詢認為，流程的適用、落地比完美更重要。企業的流程建設怎么做？如何讓流程真正適應企業的發展需要？有效被落地執行？本文總結了流程建設的7個步驟，一起來學習吧！

01、流程分析

（1）從問題和效率出發

從效率、問題出發，流程文件的制定力求簡明、重要、有用，絕不能為形式而制定流程，形式主義的流程管理潛存著巨大的運營風險。比如，很多企業的客戶投訴流程非常冗長，涉及的領導和部門七八個，看似很規矩、完美，實則掩蓋了責任，沒有做到以客戶和市場為中心，這樣的流程對組織效益的提高是無益的。

也不能為“好看”而制定流程。前文有講到，流程文件有“4反”，其中一條就是反規范。很多企業為了驗廠需要，導入了ISO管理體系，ISO文件中根據組織架構圖規范了每個崗位的流程，非常詳盡，但是并不符合企業實際所需，更難以執行落地。

所以，流程建設首先要思考兩個問題：解決什么問題？能否提升組織效率？

（2）全價值鏈思考

價值鏈的概念最早是由美國學者邁克爾?波特在1985年提出來的，其主要思想就是將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照鏈的特征實施企業的業務流程。

流程建設要從全價值鏈思考，目的是為了實現企業價值最大化，通過業務重組和流程再造，整合企業各項優勢價值活動，從更廣泛的范圍發現問題，改進不足，促進企業價值的不斷提升。

在流程建設過程中，我們面臨的一個問題是：面對一個價值成果，及形成這個價值成果的全價值鏈上的流程要素，我們幾乎難以判斷它們的貢獻，有的時候甚至會誤判。

有個企業的研發中心向公司申請了一筆研發經費，經過層層審批，最終被公司的CFO否決了，理由是基于成本管控和風險管控。從財務管控的角度看，該CFO是對的，節約了經費等于間接為企業創造了價值。但從公司的發展戰略、團隊建設、技術創新角度看，這是錯的。因為他沒有站在整個企業發展的全價值鏈的高度去思考這個問題。

我們的流程分析也是一樣，一定要考慮流程的前跟后，從全價值鏈角度思考。我多次舉的例子，很多企業的客戶投訴流程，一層層下來七八個領導審批簽字，表面上是很規范，實際上損失了客戶對企業的信任，從這個價值點上來看，這個客訴流程是失敗的。

華為當年做儲電產品的時候，跟西門子之間有這么一段競爭故事。華為做的產品經常壞，幾乎一個月要壞一次，而西門子的產品質量要好得多，幾乎一年才維修一次，為此華為經常收到客戶的投訴。當時華為的對策是派技術員蹲點保養維護。雖然產品故障頻發，但只要客戶一個電話，技術員迅速響應，幫助客戶解決問題，不斷地優化、不斷地快速響應客戶需求、解決問題，一步步贏得了市場，哪里需要太長太復雜的客訴流程呢？

再舉一個例子，網購的七天無條件退貨政策。當時政策一出，很多人都覺得這個生意沒法做，但現在回過頭來看，我們互聯網商家大都活得好好的。我們在做客訴流程時，我們也得去分析，流程節點有沒必要設置？

流程建設本身也是要成本的，走流程本身也是一種成本，很多企業的管理成本很大程度就是源于無效流程。

（3）細化、優化、簡化

企業的流程建設大都經歷4個階段：從無到有、從有到亂、從亂到繁、從繁到簡的過程。這就需要我們對流程進行不斷地細化、優化、簡化。

剛開始施行管理變革的企業，會新增很多的流程文件，這是從無到有，做加法的過程。流程全面執行以后，我們再綜合分析一下，哪些流程可以再優化？最后才是簡化，通過全價值鏈的分析，將那些冗余的、不創造價值的的流程簡化掉。

02、確定主導人

（1）每一個流程都要有明確的主導部門和主導人

我在前文一再強調流程鏈接的是崗位而不是部門，這個主導部門和主導人就是這個流程的責任主體。明確主導部門和主導人的重要意義就在于明確責任主體。當流程文件需要修訂的時候，可以快速地找到責任人。

（2）主導人為工作開展責任主體或利益相關主體

流程文件的主導人如何確定？依據這2個原則：

第一，工作開展的責任主體。比如，前文列舉的《車間日冷凍生產計劃形成流程卡》，這個日計劃的制定屬于PMC部門的工作范疇，而且是計劃員的主要工作內容，所以，PMC部的計劃員是該流程的責任主體。

第二，利益相關體。比如，業務部考核PMC部的訂單準交率，業務部跟PMC部就是利益相關體，如果PMC部的計劃不能按期準交，影響的就是業務部門的利益，這個時候，業務部門可以作為主導部門制定相關流程對PMC部進行制約。但一定要注意，流程文件更多的是服務，更多地要規定本部門能夠為別人做什么，至少要占到1/3的內容。

（3）主導部門、主導人為該流程責任主體

03、調研制定

有的管理者制定流程文件喜歡“閉門造車”，在辦公室苦思冥想；有的管理者則習慣問“度娘”。所以，制定出來的流程文件不能解決問題，造成管理的極大浪費。

流程文件的制定一定要經過調研：

（1）要深入具體問題，找到失控點

流程建設是針對問題而設計的，管理者要到現場調研，主動發現流程的失控點。比如，品控流程，你不到車間現場，你就無從發現品質問題是出在“人、機、料、法、環”中的哪個環節，品控流程就無從下手，抑或制定出來的品控流程也因未抓到核心問題點而無法解決問題。

深入現場，深入問題，找到失控點，通過流程把各個利益相關方協調起來。

（2）要有明確的、具體的改善方向

我們在制定流程文件的時候一定得有具體的改善方向，不能掉入“大而全、泛而不專”的流程陷阱當中。

（3）明確初步的改善動作

正如稻盛和夫老先生所言：“答案在現場，現場有神靈”。調研的過程就是到問題當中去，尤為強調到問題發生的現場去。只有到問題當中去，才能夠了解問題、分析問題、制定改善措施，解決問題。調研的過程就是深入問題的過程，調研完成后，也就明確了初步的改善動作。

04、研討確認

流程文件執行得好壞，80%在制定階段完成，20%放在執行階段。很多管理者恰恰相反，做流程文件只花了20%的精力，很草率地就把某個文件做出來，卻花費80%的精力去抓執行，殊不知前面這些基礎動作沒有做到位，這個流程的執行會大打折扣。這些基礎動作中，研討確認是很容易被忽略的一個環節。

（1）充分討論，合理性大于權威性

前面確定了主導人，主導人又對相對應的失控點和問題進行了分析和總結，這個時候再把流程相關方的責任主體召集起來進行研討。

流程的研討很重要，千萬不要覺得它是浪費時間，有些人認為，我已經找到了失控點，也知道了流程怎么做了，沒有必要組織相關責任人進行討論。其實，這里面隱藏了一個管理指導思想，即，你是“個人決策，集體負責”還是“集體決策，個人負責”？我在講領導管人的時候講到，會議過程中的發言是有次序的，身為領導你不要定調，定調了后那就會導致“個體決策，集體負責”。而我們組織的規范化則需要“集體決策，個人負責”，這是需要我們在管理的過程當中轉變的思維。研討的過程就是集體決策的過程，明確個體責任的過程。

（2）讓執行者、協作者參與，培養認同感并培訓

“組織才能管好人”，讓執行者、協作者參與流程的研討與確認，其實就是組織管理的方式。組織對人是尊重的，領導對人是管理的。我們在研討階段，召集相關責任主體參與，每個主體都可以在研討會議上發表建議、意見，研討的過程就是推行流程文件的過程，因為在研討的過程當中就是在培養執行者、協作者的認同度，并且在研討的過程也是對責任主體的培訓過程，基本上，我們的流程研討會議開展下來，每個責任主體幾乎都明晰了自己在流程文件中扮演的角色和承擔的責任，這個就是研討會議起到的效果，不可忽略。

（3）動作必須具有針對性

我常說，一個管理動作在推行之前一定要思考清楚如下5個問題：

1）為什么做？

2）怎么做？

3）計劃做成什么樣？

4）能夠起到什么作用？有沒有橫向的相關性？

5）結果能夠系統呈現嗎？

思考了這5個問題之后，具體的管理動作的設計還要遵循“六要素原則”：標準、制約、責任、責任主體、工作時效、具體動作。

上一篇：【朗歐動態】永和流體智控股份加入朗歐咨詢精細化管理變革私密圈 下一篇：熱烈祝賀永和流體智控股份有限公司加入朗歐咨詢精細化管理變革私密圈