人員習性的變化

1、采購員楊秀琴：

作為兼職稽查員，在公司剛推行橫向問責時候，往往礙于面子不敢開單或不愿意開單，但經過近2個月稽查工作開展，且每周稽查會得到老師點評和專職稽查員現場指導，已經慢慢地了解到橫向問責重要性，從以前被動轉變成主動發(fā)現問題，就開單，并發(fā)動部門各位同事參與到人人都可以參與開單。通過橫向發(fā)現問題，互相解決問題，把影響工作問題都逐個解決，使工作更加有效的開展，提高工作質量和效率。

2、二車間造紙主管鄭龍長：

管理變革初期，鄭龍長對管理變革十分不配合，管理變革周例會中玩弄指甲，生產協(xié)調會無故提前離場，辱罵、刁難稽查員的情況時有發(fā)生。橫向問責推行之初，對橫向問責積極性不高，造紙二車間多次未能完成開單任務接受黃旗激勵，部門執(zhí)行力也多次排在公司最后。自10月份以來，鄭龍長努力發(fā)動下屬3個造紙班長，對班組員工日常點檢、場地衛(wèi)生開單處理，自己則對設備工程部進行部門橫向開單。造紙二車間橫向開單次數從過去的0張，漸漸的上升到部門第三名，第二名，甚至獲得部門第一名。鄭龍長自身脾氣也得到了改善，遇事能更多的與其他同事進行溝通，10月份車間產量達到16800噸，多次受到上級領導的表揚。

3、一車間2#機甲班班長霍健彬：

橫向問責推行之前，霍健彬對管理變革不甚了解，在周三的培訓中，坐在最后一排打瞌睡，當時稽查員對其開單樂捐，態(tài)度也是不大配合。后經機臺主管推薦當上了兼職稽查員，起初其對兼職稽查員工作也沒有很好的理解，甚至離崗到其他工段抓勞動紀律，導致員工反應比較激烈。后經部門主管溝通，主要對2#、4# 機臺人員點檢以及交接班等做好管理。經過一段時間的工作，2#、4#機人員在點檢表、交接班、勞動紀律都有了明顯的提高?；艚”虮硎荆弘m然目前大家看到我確實會有點怕我，但現在人員比之前好管了。只要把橫向問責推行到全廠員工，我們的企業(yè)就能做得更好。

1、MX公司的前身是一家國營企業(yè)，創(chuàng)建于上世紀50年代，1997年實行股份改制，根據企管部提供的數據：企業(yè)里人員工齡在5年-30年的占總人數的45%；

2、由于企業(yè)人員都相處了幾十年，“凡事過得去就行”的現象隨處可見，相互究責意識淡薄，對事情不較真，都不愿按流程辦事；都在抱怨別人，又不愿真正去追究別人的責任；

3、廠區(qū)面積大、車間分散，僅憑稽查中心4名稽查員到現場稽查，很難做到“面面俱到”，也不能發(fā)現全部的問題。

99%的人還學習了本案例的具體實操動作

實操動作：MX公司如何推行橫向問責