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王老師

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

發(fā)布日期:2018-08-16
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導(dǎo)讀:在今年的湖畔大學(xué)開學(xué)典禮上,在談及員工管理時,馬云講到:“小公司的成敗在于你聘請什么樣的人,大公司的成敗在于你開除什么樣的人,大公司里有很多老白兔,不干事,并且慢慢會傳染給其他很多人”。

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

在這里面,提出了一個“老白兔”的概念。馬云眼中的“老白兔”是指入職時間較長,“經(jīng)驗”豐富但能力一般,熟悉公司的業(yè)務(wù)、文化,卻因惰性,往往在工作中顧左言他,耗費精力的員工。我們很多企業(yè)都是屬于這種中型的企業(yè),那我們的企業(yè)里面有沒有“老白兔”呢?如果有這樣的“老白兔”該怎么預(yù)防?怎么改變呢?

我們首先來看一下企業(yè)里面的“老白兔”,有什么樣的特征呢?我總結(jié)了一下,有三個特征:

“老白兔”的3個特征:

1、經(jīng)驗豐富,用心不足

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

很多管理人員也許聽到“老白兔”這個詞后會講:“張老師你就這么評價我們這些功臣?”

我不是否認老功臣的業(yè)績,而是我們要意識到我們存在的問題。的確,企業(yè)發(fā)展到今天,很多老員工功不可沒。但是,我們不能執(zhí)著于過去所付出的,我們要看當下,我們每個人是否還能適應(yīng)公司的發(fā)展?還能為公司做出什么樣的貢獻?

其實“老白兔”曾經(jīng)也是可愛的“小白兔”,那時候做事認真、充滿激情。在企業(yè)里面做了很多年以后,慢慢變成了“老白兔”。

當我們有了一定的經(jīng)驗,對公司流程熟悉了以后,我們是否還有原來最開始來工作之時的那股子激情?這是我們每一個人需要去考慮和思考的問題。

所以,“老白兔”的第一個特征就是:經(jīng)驗豐富,用心不足。“用心不足”是什么意思?就是很多時候,反而還沒有新入職的那些員工用心做事。

前段時間有一個企業(yè)的管理員跟我講,“張老師,唉呀!我記憶力不太好,我總是會忘記一些事情”。

為什么總會忘記呢?我告訴他,“你不要給自己找理由,你總是忘記事情的原因是,你把這件事情看得沒那么重要。如果告訴你明天早上六點鐘會地震,我保證你五點鐘之前早早起床就跑了,不可能會等到六點鐘,因為生死攸關(guān)啊”。

我們在企業(yè)里面也一樣,用心不用心,記不記得住,是看你把這件事情看得重不重要。如果性命攸關(guān),如果你把這件事情看得非常重,跟你有沒有飯碗相關(guān),那我想這個事情你一定記得住,而且一定能夠用心地去完成。

我常說,用力做事只能把事做完,用心做事才能把事做好。用心做事是一種品質(zhì),也是一種原則。有了這種品質(zhì),才能打造出別人無與倫比的精品;堅守這份原則,才能完成高難度的任務(wù)。

2、不求有功,但求無過

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

員工在企業(yè)里面做了很久,熟悉了企業(yè)里面老板的性格、公司的流程制度、規(guī)定,以及整個企業(yè)文化氛圍以后,會慢慢演變成“60分先生”,做事的時候,奉行“不求有功,但求無過”的準則。

所以,我們“老白兔”在企業(yè)里面的呈現(xiàn)就是“60分先生”。凡事做到60分,剛剛好及格就好了,生怕做多、做錯。

3、為人和善,拉幫結(jié)派

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

生活、工作當中,為人和善的人大都受人歡迎。在企業(yè)里面,一些員工在平常為人很和善,以此來“收買人心”,在一起久了,大家都有感情了,甚至還有一些裙帶關(guān)系存在、進而拉幫結(jié)派。

不像最開始入職的時候那么較真,不像原來那么負責任。認為在企業(yè)內(nèi)部組建好自己的“隊伍”,公司就不能拿我怎么樣。

拉幫結(jié)派是團隊建設(shè)的大忌,是企業(yè)發(fā)展的毒瘤。比如會出現(xiàn)排擠人才、群體抵抗公司新制度新決策等等。

以上我總結(jié)了“老白兔”的三個特征,每一個管理者下面都有團隊,我們可以總結(jié)一下我們的下屬中有具備這三個特征的“老白兔”嗎?我們也可以反問自己“我是企業(yè)里面的“老白兔”嗎?”

“老白兔”在企業(yè)產(chǎn)生的具體影響:

1、導(dǎo)致團隊的創(chuàng)新能力不足

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

“老白兔”不求有功,但求無過的心態(tài)勢必導(dǎo)致做事沒那么用心。那毫無疑問,最后整個團隊的創(chuàng)新能力就會不足。

一個用心工作的工人,他會專注他所做的每一個產(chǎn)品的品質(zhì),并不斷地精雕細琢,于是有了企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新。表面上看是不斷創(chuàng)新,而深層次的原因在于用心。

2、外部人才進不來,內(nèi)部人才上不去

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

“老白兔”有了這種養(yǎng)尊處優(yōu)的心態(tài),便失去了創(chuàng)業(yè)時期的激情,沒有了剛加入公司的時候的工作熱情,甚至拉幫結(jié)派,搞裙帶關(guān)系。最后導(dǎo)致的問題是外面的人才進不來,內(nèi)部的人才上不去。

這是我經(jīng)常在企業(yè)里面發(fā)現(xiàn)的問題,就你招一個優(yōu)秀的人才進來以后,最后會被大家排擠出去;內(nèi)部的人才呢?卻上不來。因為崗位相對穩(wěn)定,能力也好,待遇也好都相對穩(wěn)定了,當這些穩(wěn)定以后就會出現(xiàn),下面的也上不來。那這樣就直接導(dǎo)致了第三個影響。

3、組織活力不夠

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

我經(jīng)常講我們一個企業(yè)作為一個社會性的組織,它是要有組織活力的。一個沒有活力的組織,就像海爾張瑞敏首席曾經(jīng)講的一樣“海爾文化激活休克魚”。就像休克魚一樣休克了,雖然還有生命特征,但是,處于休克狀態(tài)。

企業(yè)里面如果長期有大量的“老白兔”存在,會導(dǎo)致企業(yè)的組織活力不夠,整個組織處在一個停滯不前的狀態(tài)。

當我們知道“老白兔”有了這些特征,又對我們企業(yè)有這些影響,那么,我們該怎么樣去改變企業(yè)里面的“老白兔”呢?我也有3個建議:

改變企業(yè)里“老白兔”的3個建議:

1、關(guān)注事情,用數(shù)據(jù)說話

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

“老白兔”是怎么產(chǎn)生的?是一直以來,當他把事情做好以后,我們逐步地把事情都交給他做,最后拜托給他做,就什么東西都依賴他去做,我們靠這種人跟人的信任,把信任轉(zhuǎn)化成拜托,最后變成完全依賴,而缺少對這種“老白兔”人員的事情的關(guān)注。

所以,改變“老白兔”的第一個對策就是關(guān)注事情,用數(shù)據(jù)說話。就是這個人每天做的事情怎么樣?我們要去關(guān)注。

關(guān)注事情的核心是做到用數(shù)據(jù)體現(xiàn)。比如,這個車間主任他的計劃達成率是多少?他本周的生產(chǎn)周期是多少?他本周的人均產(chǎn)量是多少?

我們要每天每天、每周每周、每月每月去關(guān)注他所做的事情。

把所有人的注意力放在事情上是最好的管理。因為人心都是會有雜念的,只有把人的注意力,把人的心念集中在事情上以后,大家都圍繞著如何快速出貨?如何提高效率?如何降低成本?如何提升產(chǎn)品品質(zhì)?這些點上來聚焦的時候,管理就好做了。

關(guān)注事情,其實是相當于給了這些“老白兔”一面鏡子,時不時地放在他面前,每天照一下他今天做的事情怎么樣?每周照一下他這一周的業(yè)績怎么樣?每月照一下他這個月的業(yè)績和問題分別是什么?

這樣的機制有助于企業(yè)里面的每一個管理者,有助于每一個管理者的下屬,時時刻刻對自己的所做的工作保持覺知。

企業(yè)里面為什么會培養(yǎng)出很多的“老白兔”?是因為我們采用“拜托式管理”。我們不關(guān)注員工具體的事情做得怎么樣。所以,改變“老白兔”的第一件事就是“關(guān)注事情,用數(shù)據(jù)體現(xiàn)”。

2、培養(yǎng)梯隊,降低唯一性

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

“老白兔”的形成是因為他覺得他的經(jīng)驗豐富,在這個企業(yè)里面沒有人可以替代他。所以,我們要進行一個人才梯隊的培養(yǎng)。

人才梯隊是從基層員工就要開始培養(yǎng)。很多企業(yè)的管理者,甚至老板,把人才梯隊的培養(yǎng)理解成管理層的培養(yǎng)。

一個企業(yè)、一個工廠里面,最底層的人是我們生產(chǎn)線上的一線員工。很多企業(yè)忽略了這一梯隊的人才培養(yǎng)。如果我們沒有從這么大量的員工當中建立起一個培養(yǎng)機制的話,那我們?nèi)瞬盘蓐犨@個樓梯的第一個臺階就失去了。

所以,很多企業(yè),當沒有了第一個臺階以后,就需要經(jīng)常去外面找獵頭公司、找同行、找朋友幫忙介紹高人、能人。

最后發(fā)現(xiàn)介紹過來的人未必合適,企業(yè)里面的薪酬體系會因為這些高人、能人的加入而不斷的改變。這就是很多企業(yè)里面的薪酬體系,為什么到最后不能夠形成體系了?因為到最后都是因人而定工資了。高人、能人,之所以高,之所以能,首先是他們的工資要高,當企業(yè)給他們高工資以后,原來跟著企業(yè)發(fā)展多年的人怎么辦?他們的待遇能不能提上來呢?

于是,企業(yè)的薪酬就會出現(xiàn)不斷調(diào)整的現(xiàn)象,最后變成的結(jié)果是,薪資待遇都很高,但是,整個團隊的業(yè)績不好的這么一個局面。

所以,我們要培養(yǎng)人才梯隊。關(guān)于人才梯隊,我強調(diào)的是一個縱向的培養(yǎng),而不是橫向的培養(yǎng)。

對于很多一個億到十個億的企業(yè)來講,特別是現(xiàn)在我們的利潤成本日趨透明,我們的競爭非常白熱化的今天,這就要求企業(yè)進行成本控制。而很多施行橫向的人才梯隊培養(yǎng)的企業(yè),導(dǎo)致人力成本居高不下。比如,一個主管配個副主管;一個組長,再配個副組長……相當于一個崗位,要有兩個人在那里擔當。

我不太建議這么去做,當然特殊的行業(yè)或者高科技企業(yè),可以這么來做一個人才的儲備。我更傾向于縱向的人才梯隊建設(shè)。就是從員工到技工、到班組長、到車間主任、到車間主管、到經(jīng)理,這么一個縱向梯隊。

企業(yè)里面每天開早會,其實就是發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的一個渠道,每天對優(yōu)秀的員工進行表彰,當這些優(yōu)秀的員工多了以后,有一天基層的這個班組長走了,也能從這些優(yōu)秀的人才中發(fā)掘勝任這個崗位的員工。

我經(jīng)常在我們朗歐服務(wù)的企業(yè)里面講,我們每一個企業(yè)未來培養(yǎng)團隊是需要我們每個老板、每個管理者用心去打造的。因為未來企業(yè)跟企業(yè)之間的差距一定是團隊的差距、一定是人才的差距。而這個差距就是靠我們企業(yè)里面打造團隊的能力來決定的。

只有打造出一個好的人才梯隊以后,才能夠降低這些“老白兔”的唯一性。

3、形成組織記憶,減少依賴性

如何改變企業(yè)里面的“老白兔”?

我們要將所有有經(jīng)驗的這些人,這些“老白兔”的優(yōu)秀的地方,形成組織記憶。

比如,做得好的優(yōu)秀員工,我們把他的操作動作拍成視頻,形成我們企業(yè)的組織記憶。

企業(yè)里面是不缺乏有經(jīng)驗的人才的,但是,我們沒有把這些有經(jīng)驗的人的經(jīng)驗,把它轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗。作為一個企業(yè)來講,我們是一個組織,一個組織就要有它的組織經(jīng)驗,就要把個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗。

比如說,有一個噴油漆的員工噴得很好,那我們應(yīng)該把這個人的操作動作拍成視頻,做影像分析。進而形成圖文并茂的作業(yè)指導(dǎo)書。然后,可以在飯?zhí)茫瑏磉M行輪番的播放,那么,這樣為有心學(xué)習的員工、有心向上提升的員工提供了一個很好的學(xué)習平臺、媒介。

我們要善于將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗,形成組織記憶。我們朗歐老師在企業(yè)里面實施精細化管理變革以后,我們會把企業(yè)的管理進行流程化、標準化,以此減少降低對這些“老白兔”的依賴。

這是我對于如何改變企業(yè)里面的“老白兔”的三點建議。

結(jié)語

談到“老白兔”,其實我并不是針對企業(yè)里面的這些老員工、老功臣。我想講一句很中性的話,如果我們成為了“老白兔”,對于我們每一個人的職業(yè)生涯成長來講,也是不好的。對于企業(yè)來講,也是不利的。我今天提出這個概念不是批評,而是讓我們每一個企業(yè)的管理者都意識到這個問題,我們都要避免掉入到這個陷阱里面去。

如果我們沒有激情,我們成為了企業(yè)里面的“老白兔”,表面上看起來短期內(nèi)占了很多的便宜,但是,對于長期來講,對于個人職業(yè)生涯的成長來講,我們真的占便宜了嗎?這也是值得我們每一個人深思的一個問題。 

網(wǎng)絡(luò)上很流行一句話:今天上班了,明天還想上,是事業(yè);今天上班了,明天還得上,是職業(yè)。讓我們把每天的上班當成事業(yè),警惕自己成為企業(yè)的“老白兔”。

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