導讀：從管理有效性的角度來講，執行是“1”，其他是“0”。沒有執行這個“1”打頭，后面再多的管理實踐、再先進的管理模式，結果都是“0”。

很多企業開辦了很多年，管理人員之間也都相處了很多年，都了解彼此的性格和為人處事的態度方法，但當遇到問題時就相互推諉，責任意識淡薄。在有的企業中口頭文化嚴重，責任機制缺失，缺乏對事情一對一的究責和激勵機制，員工之間互相埋怨，甚至有部分人員試圖在粗放式的管理中“渾水摸魚”。我在一個企業經歷過這樣一件事情：一件事情沒做好，A員工去追究B員工責任的時候，B就對A說：“你管閑事啊！這企業又不是你的！”
 
企業員工對事情不較真，都不按流程辦事，出了問題又相互推諉。例如，計劃部說：“生產部又不按我制定的計劃做。”生產部說：“這個異常反饋了很多次，PMC部也不解決；這個來料總有問題，品質部也不處理；這個訂單人手不夠……”品質部說：“我制定了品質標準和操作要求，生產部門沒按照標準要求去執行。”人事部說：“人我招夠了，是車間管理人員沒管理好，沒有留住人，人員流失率高……”
 
朗歐企管的老師們去企業做咨詢的時候，進駐后的前二十天至一個月是對企業進行實地診斷和調研的階段。在這個階段，老師們需要了解到各個部門存在的問題并確保其真實性。
 
但是，要想調研到真實的情況是非常困難的，我就給老師們支了一招：“要想了解生產部的問題，你就去詢問品質部或者PMC部的負責人，他們肯定把生產部的問題描述得清清楚楚。要想了解PMC部、品質部的問題，你就去調研生產部的負責人，他肯定也能把PMC部、品質部的問題描述得清清楚楚。”總之，通過相關部門橫向了解其他部門的問題，就會清楚、真實很多，因為極少數管理人員會講自己的原因和本部門存在的問題。
 
我曾經去過一家電子企業，老板把各部門的管理人員召集在一起討論一個問題，最后大家都講完了，那個老板對我說：“張老師，我覺得不對呀，講到最后都變成我的問題了。”的確，企業里面的現狀就是這樣的，貌似每個人都沒有問題，每個問題都“事出有因”。只有老板，這個企業的法人代表，是企業一切責任的最終承擔者。
 
企業中的人都在玩這種“游戲”，是不是這些人不愿意去改善、故意不作為呢？不是的。其實，這是在過往的管理過程當中，在過往抓執行的過程當中，累積形成的一種推卸責任的企業文化，形成的一種大家都從別人身上找原因的默契。久而久之，就造成了企業“執行力低”的表象。
 
企業里面的執行力不高，主要有以下兩個方面的原因：

1、重設計，輕落實

有一個管理故事是這樣講的：國內某一瀕臨破產的企業，花了100萬元聘請某管理大師給予“會診救治”。經過兩個月的詳細調查論證，“大師”臨走時留下一句話：“按原來的制度嚴格執行！”100萬元就買了這么簡單的一句話。姑且不論值與不值，至少說明了一個事實：很多企業并不缺乏制度，真正缺的是將制度落到實處。
 
很多企業在流程、制度、方案的設計上下了很大的功夫，甚至很多企業開會時爭論最多的就是這個方案哪里沒做好、哪里還有漏洞。企業很認真地試圖將流程、制度、方案設計到完美，并錯誤地認為將流程、制度、方案設計到完美后就能夠保證落實，就能夠產生效果。
 
比如，有的企業有一份文件沒有執行到位，就再頒布一項處罰制度去督促其執行。在這種指導思想下，企業潛意識里認為只要把文字工作做好了，只要把流程、制度、方案設計好了，相關問題就解決了。但事實上，結果恰恰相反，朗歐企管為多家企業進行實戰咨詢的經驗表明，越完美的流程、制度、方案，執行情況越差，原因就在于前面章節提到的過度的制度化管理的局限性。
 
曾經，朗歐企管的老師在一家客戶企業中推行一個流程文件，企業方的管理人員認為老師做的流程文件太簡單了，要求再增加一些標準上去，甚至還在會議上與老師產生了爭論。當時在會議上，我直接拿著這份流程文件逐條詢問那名管理人員：“這一條流程現在做到了嗎？這一條流程對應的具體操作是什么？”最后，這名管理人員才明白老師的用意和用心，才明白老師為什么要先將制度要求降低，因為在非常粗放的管理背景下，只有降低要求才能保證操作規范，操作規范才能保證執行到位。
 
作為咨詢老師，我們不會為企業制定與企業現有問題無關的流程文件。因為流程文件一旦被寫出來，就要嚴格執行，而且執行后必須能夠解決企業當下的問題。
 
企業的管理流程不在于多，不在于完美，而在于執行力度。很多企業都通過了ISO認證，但都把ISO文件當成是應付客戶檢查的工具，而不是視其為可以改善管理、改善經營的工具。每年當客戶要審廠時才要求各部門找專人來將ISO文件、表單補全，客戶驗廠完畢以后就又把文件鎖回柜子里面去了。
 
很多企業只要能將10~20份的流程文件執行到位，企業整體運營的流程就不會有問題，企業的管理就會上一個新的臺階。
 
這是朗歐企管在為多家企業進行管理變革的實戰中總結出來的經驗，在設計方案、流程、制度的時候就應當考慮到執行的問題。暫時不能執行或無可操作性的流程文件，我們寧可不做；設計出來的方案、流程、制度不能夠長期執行的，我們也寧可不做。
 
朗歐的老師在做咨詢服務的時候，前期往往會制作很多的“流程卡”，而不是程序文件。“流程卡”就是將程序文件當中具體可操作的關鍵動作羅列出來，規范的是一項一項具體的工作，有明確的責任人、檢查人、執行時間，這樣才能保障流程的有效執行。
 
切忌流程過剩，造成虎頭蛇尾。每家企業在不同的發展階段有不同的屬性，有不同的管理使命，沒有任何兩家企業的管理機制是完全相同的。企業的管理制度、機制需要與企業的特征和發展階段相匹配，就如同不能將飛機的發動機裝在汽車上一樣。這就是很多企業總想去外面請“高人”，但最后沒能達到預期的效果的重要原因。

2、重感情，輕標準

很多中小私企的老板和管理者將“感情”、“人情”看得非常之重，認為在中國企業中，要想管好人就必須講感情，甚至很多老板在這方面引以為豪，覺得自己能夠經營企業多年，就是因為會經營人的“感情”，認為自己是用感情管住了團隊，從而經營好了整個企業，認為是感情的紐帶所產生的凝聚力讓企業發展到了今天。我將這種管理模式總結為“感情生產力”模式，亦或稱為“人治”。
 
很多企業在發展初期的確是通過“人治”、通過感情讓身邊的人全心全意為公司效力，配合老板來發展企業，節省了不少的管理成本。比如，一個有責任心的、跟老板很有“感情”的采購員就會處處為老板著想，處處想著怎么節省成本；一個跟老板打拼出來的生產廠長，則會時時想著如何提高生產效率。
 
但是，曾經令老板引以為豪的手段，隨著企業的發展，往往也會成為令老板最頭痛的問題。隨著企業規模越來越大，企業由原來的幾十人發展到幾百人甚至上千人的時候，因為不同的人有不同的訴求，各部門之間都有不同的利害關系，老板開始覺得感情不夠用了，跟著老板打拼的人也逐步失去了創業時的激情。在這種靠感情來做管理的企業里，老板們漸漸發現，整個團隊陽奉陰違、阿諛奉承、欺上瞞下的現象非常嚴重，表面上看起來一團和氣，但實際上企業里的管理問題久久未能得到有效解決。
 
為什么會出現這種情況呢？感情的“感”字，上面是一個“咸”，下面是個“心”，用“咸心”來做管理當然是行不通的，而要保持一顆“清凈心”。感情是沒有標準的，感情也是無法界定的，人心難測，這個時候完全靠感情來做管理，就像廚師炒菜一樣，眾口難調，廚師炒的菜不可能合乎每個人的口味。
 
所以，當企業發展到一定階段的時候，就要從管理機制入手，從管理標準化入手，用流程規范行為，用標準約束動作。我將這種管理模式稱為“科學管理生產力”模式或者“法治”階段。企業想要長期發展，一定得完成從“感情生產力”向“科學管理生產力”，從“人治”到“法治”的轉化，否則，企業發展越快，企業老板和管理者就會越痛苦。
 
企業要變革，要從重感情的人情管理變革成標準化管理，首先就需要企業的老板自己帶頭做出改變。企業老板要通過帶頭執行標準，來樹立企業流程、制度、標準的權威，而不是樹立個人權威。其次，企業上下要有以流程、制度為權威的意識，要有按規矩做事的習慣，要通過由流程、制度、方案統一建立起來的機制來進行企業管理。未來企業間的合作組織形態一定是系統與系統對接，機制與機制互動的。
 
就像網購，你要在京東上買東西，哪怕你認識劉強東，你也還是得通過京東的網上系統下單，才能得到系統的、快捷的服務。在一些規范化的企業，找老板下訂單是沒用的，只能通過公司的業務部下單，由PMC部統籌安排生產。而在一些還沒有形成規范機制的企業中呢？老板每天業務電話不斷，下單的、客訴的、售后的電話絡繹不絕，每天的工作苦不堪言。

結語

執行是“1”，其他是“0”。所以，企業在制定流程、方案、制度的時候不要一味追求“大而全”，而要注重其能否被執行。當企業發展到一定規模的時候，一定要完成從“人治”到“法治”的變革，從管理標準化入手，用流程規范行為，用標準約束動作。

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