導讀：有人說“重賞之下必有勇夫，重罰之下必除懦夫”，為了激發員工的潛能、調動員工的積極性，于是管理者在員工前面放一塊金子，誰跑在最前面，金子就是誰的；后面放一匹餓狼，誰跑在最后面就把誰吃掉。簡而言之就是推崇嚴格管理，重獎重罰！管理是一場嚴肅的愛，嚴格的管理并沒有錯，但是嚴格管理并不等同于重獎重罰，許多實施重獎重罰的企業，員工積極性并未提高，反而怨聲載道。所以，今天我要跟你談談企業中獎罰的藝術，即績效評估的“兩高一低”原則。

什么是績效評估呢？績效評估是企業在既定的戰略目標下，運用特定的數據標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行數據化評估的方式方法，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

績效評估是做績效考核、股權分配、股權激勵的基礎，我們要先把績效評估這個基礎打好。先從改變我們員工的行為收益開始，他的行為好，就讓他的收益高，他的行為不好，就讓他的收益也隨著低一點。

行為與收益如何掛鉤？“重獎重罰”的分配方式不可取，管理者對員工進行績效評估的時候要遵循兩高一低原則：獎勵的金額要高，處罰的頻次要高，處罰的金額要低。

因為“重獎重罰”的背后是一種管理的懶漢思想，經營者、管理者寄希望于通過“重獎重罰”達到一勞永逸的效果。但是，企業經營、管理是一場“馬拉松”，而非“百米賽”，企業發展有其循序漸進的過程，不可能一勞永逸。不可否認重獎重罰有其積極的一面，但其副作用也不可小覷。

比如，重獎“獎到員工眼紅”會滋生員工“一切向錢看”的思想，在利益的驅動下，人的欲心就會越來越膨脹，伴隨而來的是騙取獎勵、過度競爭等等亂象，這就偏離了管理的目標了，即使它在短期內調動了員工的積極性。

過度的處罰呢？又會將員工引入另一個極端。逃避責任、互相扯皮，甚至有的員工破罐子破摔，產生偏激的行為……

那么，如何針對員工的行為進行收益分配才趨于合理呢？這就是我講的績效評估的“兩高一低”原則：獎勵的金額要高，處罰的頻次要高，處罰的金額要低。這里的獎勵和處罰都是相對的，獎勵金額相對處罰金額來講要高，處罰相對獎勵來講要低。比如，我們朗歐企管在做駐廠咨詢的過程當中，我們一般處罰都是5塊、2塊，最多10塊，而我們的獎勵金額呢？5塊、10塊、50塊，100塊，但是我們處罰的頻次很高。當然也有一些紅線，如報假數據的、以及不按安全操作規范的……我們可以處罰得高一點，常規的獎罰則按照“兩高一低”的原則。

為什么處罰的金額要低？處罰頻次要高呢？這里首先需要明白處罰并不是管理的目的，“改人”才是真正的目標。

“改人”是管理的核心，正如豐田公司核心的人才理念“造車必先育人,豐田不只制造汽車,豐田還塑造人”。而“改人”絕非是一朝一夕的事，也絕非是重獎重罰下的一錘子買賣。習性的改變要通過反反復復的檢查，千百次的重復。

但是，要做到反復很難，海爾張瑞敏曾經說過“把簡單的事情千萬次地做好，就是不簡單！”

所以，我強調處罰的低金額，只有低金額的處罰才能做到高頻次，只有高頻次、反復的力量才能改變員工不好的習慣，從而塑造企業合格的人才。

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