執行是“1”,其他是“0”
導讀:從管理有效性的角度來講,執行是“1”,其他是“0”。沒有執行這個“1”打頭,后面再多的管理實踐、再先進的管理模式,結果都是“0”。
很多企業開辦了很多年,管理人員之間也都相處了很多年,都了解彼此的性格和為人處事的態度方法,但當遇到問題時就相互推諉,責任意識淡薄。在有的企業中口頭文化嚴重,責任機制缺失,缺乏對事情一對一的究責和激勵機制,員工之間互相埋怨,甚至有部分人員試圖在粗放式的管理中“渾水摸魚”。我在一個企業經歷過這樣一件事情:一件事情沒做好,A員工去追究B員工責任的時候,B就對A說:“你管閑事啊!這企業又不是你的!”
企業員工對事情不較真,都不按流程辦事,出了問題又相互推諉。例如,計劃部說:“生產部又不按我制定的計劃做。”生產部說:“這個異常反饋了很多次,PMC部也不解決;這個來料總有問題,品質部也不處理;這個訂單人手不夠……”品質部說:“我制定了品質標準和操作要求,生產部門沒按照標準要求去執行。”人事部說:“人我招夠了,是車間管理人員沒管理好,沒有留住人,人員流失率高……”
朗歐企管的老師們去企業做咨詢的時候,進駐后的前二十天至一個月是對企業進行實地診斷和調研的階段。在這個階段,老師們需要了解到各個部門存在的問題并確保其真實性。
但是,要想調研到真實的情況是非常困難的,我就給老師們支了一招:“要想了解生產部的問題,你就去詢問品質部或者PMC部的負責人,他們肯定把生產部的問題描述得清清楚楚。要想了解PMC部、品質部的問題,你就去調研生產部的負責人,他肯定也能把PMC部、品質部的問題描述得清清楚楚。”總之,通過相關部門橫向了解其他部門的問題,就會清楚、真實很多,因為極少數管理人員會講自己的原因和本部門存在的問題。
我曾經去過一家電子企業,老板把各部門的管理人員召集在一起討論一個問題,最后大家都講完了,那個老板對我說:“張老師,我覺得不對呀,講到最后都變成我的問題了。”的確,企業里面的現狀就是這樣的,貌似每個人都沒有問題,每個問題都“事出有因”。只有老板,這個企業的法人代表,是企業一切責任的最終承擔者。
企業中的人都在玩這種“游戲”,是不是這些人不愿意去改善、故意不作為呢?不是的。其實,這是在過往的管理過程當中,在過往抓執行的過程當中,累積形成的一種推卸責任的企業文化,形成的一種大家都從別人身上找原因的默契。久而久之,就造成了企業“執行力低”的表象。
企業里面的執行力不高,主要有以下兩個方面的原因:
1、重設計,輕落實
有一個管理故事是這樣講的:國內某一瀕臨破產的企業,花了100萬元聘請某管理大師給予“會診救治”。經過兩個月的詳細調查論證,“大師”臨走時留下一句話:“按原來的制度嚴格執行!”100萬元就買了這么簡單的一句話。姑且不論值與不值,至少說明了一個事實:很多企業并不缺乏制度,真正缺的是將制度落到實處。
很多企業在流程、制度、方案的設計上下了很大的功夫,甚至很多企業開會時爭論最多的就是這個方案哪里沒做好、哪里還有漏洞。企業很認真地試圖將流程、制度、方案設計到完美,并錯誤地認為將流程、制度、方案設計到完美后就能夠保證落實,就能夠產生效果。
比如,有的企業有一份文件沒有執行到位,就再頒布一項處罰制度去督促其執行。在這種指導思想下,企業潛意識里認為只要把文字工作做好了,只要把流程、制度、方案設計好了,相關問題就解決了。但事實上,結果恰恰相反,朗歐企管為多家企業進行實戰咨詢的經驗表明,越完美的流程、制度、方案,執行情況越差,原因就在于前面章節提到的過度的制度化管理的局限性。
曾經,朗歐企管的老師在一家客戶企業中推行一個流程文件,企業方的管理人員認為老師做的流程文件太簡單了,要求再增加一些標準上去,甚至還在會議上與老師產生了爭論。當時在會議上,我直接拿著這份流程文件逐條詢問那名管理人員:“這一條流程現在做到了嗎?這一條流程對應的具體操作是什么?”最后,這名管理人員才明白老師的用意和用心,才明白老師為什么要先將制度要求降低,因為在非常粗放的管理背景下,只有降低要求才能保證操作規范,操作規范才能保證執行到位。
作為咨詢老師,我們不會為企業制定與企業現有問題無關的流程文件。因為流程文件一旦被寫出來,就要嚴格執行,而且執行后必須能夠解決企業當下的問題。
企業的管理流程不在于多,不在于完美,而在于執行力度。很多企業都通過了ISO認證,但都把ISO文件當成是應付客戶檢查的工具,而不是視其為可以改善管理、改善經營的工具。每年當客戶要審廠時才要求各部門找專人來將ISO文件、表單補全,客戶驗廠完畢以后就又把文件鎖回柜子里面去了。
很多企業只要能將10~20份的流程文件執行到位,企業整體運營的流程就不會有問題,企業的管理就會上一個新的臺階。
這是朗歐企管在為多家企業進行管理變革的實戰中總結出來的經驗,在設計方案、流程、制度的時候就應當考慮到執行的問題。暫時不能執行或無可操作性的流程文件,我們寧可不做;設計出來的方案、流程、制度不能夠長期執行的,我們也寧可不做。
朗歐的老師在做咨詢服務的時候,前期往往會制作很多的“流程卡”,而不是程序文件。“流程卡”就是將程序文件當中具體可操作的關鍵動作羅列出來,規范的是一項一項具體的工作,有明確的責任人、檢查人、執行時間,這樣才能保障流程的有效執行。
切忌流程過剩,造成虎頭蛇尾。每家企業在不同的發展階段有不同的屬性,有不同的管理使命,沒有任何兩家企業的管理機制是完全相同的。企業的管理制度、機制需要與企業的特征和發展階段相匹配,就如同不能將飛機的發動機裝在汽車上一樣。這就是很多企業總想去外面請“高人”,但最后沒能達到預期的效果的重要原因。
2、重感情,輕標準
很多中小私企的老板和管理者將“感情”“人情”看得非常之重,認為在中國企業中,要想管好人就必須講感情,甚至很多老板在這方面引以為豪,覺得自己能夠經營企業多年,就是因為會經營人的“感情”,認為自己是用感情管住了團隊,從而經營好了整個企業,認為是感情的紐帶所產生的凝聚力讓企業發展到了今天。我將這種管理模式總結為“感情生產力”模式,亦或稱為“人治”。
很多企業在發展初期的確是通過“人治”、通過感情讓身邊的人全心全意為公司效力,配合老板來發展企業,節省了不少的管理成本。比如,一個有責任心的、跟老板很有“感情”的采購員就會處處為老板著想,處處想著怎么節省成本;一個跟老板打拼出來的生產廠長,則會時時想著如何提高生產效率。
但是,曾經令老板引以為豪的手段,隨著企業的發展,往往也會成為令老板最頭痛的問題。隨著企業規模越來越大,企業由原來的幾十人發展到幾百人甚至上千人的時候,因為不同的人有不同的訴求,各部門之間都有不同的利害關系,老板開始覺得感情不夠用了,跟著老板打拼的人也逐步失去了創業時的激情。在這種靠感情來做管理的企業里,老板們漸漸發現,整個團隊陽奉陰違、阿諛奉承、欺上瞞下的現象非常嚴重,表面上看起來一團和氣,但實際上企業里的管理問題久久未能得到有效解決。
為什么會出現這種情況呢?感情的“感”字,上面是一個“咸”,下面是個“心”,用“咸心”來做管理當然是行不通的,而要保持一顆“清凈心”。感情是沒有標準的,感情也是無法界定的,人心難測,這個時候完全靠感情來做管理,就像廚師炒菜一樣,眾口難調,廚師炒的菜不可能合乎每個人的口味。
所以,當企業發展到一定階段的時候,就要從管理機制入手,從管理標準化入手,用流程規范行為,用標準約束動作。我將這種管理模式稱為“科學管理生產力”模式或者“法治”階段。企業想要長期發展,一定得完成從“感情生產力”向“科學管理生產力”,從“人治”到“法治”的轉化,否則,企業發展越快,企業老板和管理者就會越痛苦。
企業要變革,要從重感情的人情管理變革成標準化管理,首先就需要企業的老板自己帶頭做出改變。企業老板要通過帶頭執行標準,來樹立企業流程、制度、標準的權威,而不是樹立個人權威。其次,企業上下要有以流程、制度為權威的意識,要有按規矩做事的習慣,要通過由流程、制度、方案統一建立起來的機制來進行企業管理。未來企業間的合作組織形態一定是系統與系統對接,機制與機制互動的。
就像網購,你要在京東上買東西,哪怕你認識劉強東,你也還是得通過京東的網上系統下單,才能得到系統的、快捷的服務。在一些規范化的企業,找老板下訂單是沒用的,只能通過公司的業務部下單,由PMC部統籌安排生產。而在一些還沒有形成規范機制的企業中呢?老板每天業務電話不斷,下單的、客訴的、售后的電話絡繹不絕,每天的工作苦不堪言。
結語
執行是“1”,其他是“0”。所以,企業在制定流程、方案、制度的時候不要一味追求“大而全”,而要注重其能否被執行。當企業發展到一定規模的時候,一定要完成從“人治”到“法治”的變革,從管理標準化入手,用流程規范行為,用標準約束動作。
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