導(dǎo)讀：中小私企老板，是一個多重身份的集合體，也許正是因為這一點，中國企業(yè)的老板“生”來與“眾”不同。中國的老板絕不僅僅是一個私有財產(chǎn)的所有者，也絕不僅僅是一個投資人的概念。在中國，老板是一個職業(yè)，是一個門檻很低、又很高的職業(yè)。門檻低體現(xiàn)在好像誰都可以去工商局注冊。門檻高體現(xiàn)在老板這個職業(yè)，是不方便辭職的。如要辭職，可能用“一貧如洗”來寫辭職信，說嚴(yán)重點，可能是用“傾家蕩產(chǎn)”來交辭工書，而且是向政府交。

據(jù)某權(quán)威調(diào)查報告顯示，在中國，有86%的制造業(yè)的老板感覺高度緊張而有壓力。這個比例是全球最高的。為什么他們會有這么大的壓力呢？因為中國制造企業(yè)的老板每天要花費很多精力應(yīng)付各種問題：沒有訂單、有訂單卻做不出來、做出來的產(chǎn)品質(zhì)量又不合格、客戶投訴、人工成本不斷升高、材料成本不斷升高……一系列的問題似乎都說明，中小私企的老板是很難做的。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？從歷史上來講，我們搭上了西方工業(yè)革命的快車，并沒有推行工業(yè)革命，在這種歷史背景下，我國絕大部分的企業(yè)都只有幾十年，這意味著我國企業(yè)的老板基本上是“一代”企業(yè)主。而不得不承認(rèn)的事實是，這一代企業(yè)主絕大多數(shù)既沒有受過高等教育，也不是學(xué)企業(yè)管理的科班出身。

我在這里沒有輕視這一代企業(yè)主的意思，相反，這一代企業(yè)主為國家經(jīng)濟(jì)騰飛、為中國制造做出的貢獻(xiàn)前所未有，是值得我們尊重和學(xué)習(xí)的！時代背景問題，我們每個人都無法改變，往上數(shù)兩代，也許每個人都是農(nóng)民，所以很多老板也是從田地里走出來，走進(jìn)企業(yè)、走進(jìn)工廠的。

我是為制造型企業(yè)提供全天候咨詢服務(wù)的，我能夠直接與很多工廠的老板接觸。在我目前深度接觸的200多位工廠老板中，有90%以上都是這種情況。絕大部分老板沒有接受過正規(guī)的企業(yè)管理教育，這也是有些老板經(jīng)常去聽一些培訓(xùn)課，甚至迷戀一些“大師”的原因。

從田地走向工廠，通過打工積累工作經(jīng)驗，在積累經(jīng)驗的過程中積累一些人脈，再加上自己的膽識和一定的經(jīng)濟(jì)能力，在改革開放風(fēng)口浪尖上，中國的老板大批量應(yīng)運而生了。

了解了老板的成長歷程，中小企業(yè)的發(fā)展過程，中國中小老板的多重身份看起來就非常合理和必須了！

首先，中小私企的老板得是一個營銷能手

業(yè)務(wù)訂單是企業(yè)生存之根本，也許有些人會認(rèn)為研發(fā)、戰(zhàn)略、品牌運營等需要排在前面，但是，不說以后，至少現(xiàn)在大多數(shù)中國企業(yè)都是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的，我們的企業(yè)基本上仍集中在一些環(huán)境污染較嚴(yán)重、勞動密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品附加值較低。對于這些行業(yè)和企業(yè)來講，業(yè)務(wù)訂單是首先要解決的問題，而解決這個問題的核心人物就是企業(yè)老板、企業(yè)創(chuàng)始人。

中國的老板做業(yè)務(wù)要懂得把握業(yè)務(wù)機會，當(dāng)然這跟自己“出道”時所入的行業(yè)有關(guān)。一開始“出山”進(jìn)的是家具廠，做了好多年出來也開個家具廠；進(jìn)的是電子廠，幾年以后便開個電子加工廠；進(jìn)的是服裝廠，幾年以后便開個服裝廠。但是即便是這樣，也需要老板要有長期的人脈積累和經(jīng)驗積累。

除了要懂得把握業(yè)務(wù)機會以外，中國老板還需要懂得發(fā)展人脈，這跟我們的傳統(tǒng)文化有關(guān)。中國人走到哪里都要講“關(guān)系”，有關(guān)系，訂單、客訴等問題就解決了一半，特別是在互聯(lián)網(wǎng)還沒有高速發(fā)展的改革開放的前30年，由于供求雙方信息的不對等，更加要求企業(yè)老板本身有寬廣的人脈關(guān)系。

不止一個老板跟我講：“我們廠沒有業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)都是我一個人拿回來的，公司所謂的業(yè)務(wù)員只是跟單員?！边@種現(xiàn)象在中國的企業(yè)，特別是中小企業(yè)中，尤為普遍。規(guī)模稍微大一點的企業(yè)也不例外，只是老板親自跟進(jìn)的客戶“大”一點而已。

我把上述兩種方式總結(jié)為“機會營銷”和“人脈營銷”，至少在2008年以前，中小企業(yè)的營銷方式是以這兩種方式為主?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，解決了供求信息乃至整個供應(yīng)鏈信息不對等問題，企業(yè)的營銷模式也悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變，逐步轉(zhuǎn)型為“產(chǎn)品營銷”和“服務(wù)營銷”。

現(xiàn)在，我們對產(chǎn)品本身的品質(zhì)和給客戶帶來的產(chǎn)品體驗、服務(wù)體驗的要求要比之前高很多，性價比高已不再是年輕一代主流的消費觀，這些新生代的消費主力軍更加注重產(chǎn)品品質(zhì)和體驗。所以，這就對我們的企業(yè)管理和產(chǎn)品研發(fā)提出了更高的要求。

可以預(yù)見，在未來，企業(yè)的營銷模式將會發(fā)展成為“文化營銷”和“人格化營銷”。

什么是“文化營銷”和“人格化營銷”呢？簡單講，就是給產(chǎn)品賦予一定的企業(yè)文化。

比如，很多喜歡打籃球的人，他們買球服一定要買背后印著“23號”的。并不是這個印著“23號”的球衣會比印著其它號碼的質(zhì)量好一點，而是這個“23號”賦予了這件球衣一種“精氣神”，仿佛穿上它，在球場上就可以感受到喬丹的“精氣神”，至少起到了很大的心理作用。

再例如，云南的特產(chǎn)褚橙之所以能夠賣到30多元一公斤，不僅因為橙子本身的滋味，更因為其中蘊含著褚時健的企業(yè)家精神。我親自跟朋友去了褚老在云南玉溪哀牢山的褚橙園，也親口品嘗了褚橙。作為一個普通消費者，除了覺得口感很好以外，我無法以專業(yè)角度分辨它與其它橙種的優(yōu)劣。

但為什么我喜歡吃呢？因為這個橙子里面有褚老的精神，有一種我吃其他的橙子時體會不到的“匠人精神”。這種精神只能意會，不可言傳，只有親身經(jīng)歷才能體會。

從2015年開始，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)家都在通過不同的方式為自己的企業(yè)“代言”，其實這就是將自己企業(yè)的產(chǎn)品“人格化”的一個縮影。例如，一講到格力，我們首先想到的是霸氣總裁董明珠；一談到萬科，想到的就是王石；一談到阿里巴巴，想到的就是馬云……

其實，很多中小企業(yè)也是如此，我們在行業(yè)圈、產(chǎn)業(yè)圈、朋友圈會越來越多地關(guān)注企業(yè)家個人的修為和格局。未來十年，整個社會的消費者將被“圈層”，這個圈層將由對企業(yè)家及其思想理念認(rèn)同的消費者和具體產(chǎn)品構(gòu)成，而且是“認(rèn)同在先，消費在后”。

其次，中小私企的老板得是一個技術(shù)好手

中國絕大部分中小企業(yè)都是在這幾十年以驚人的速度成長起來的，可以稱之為“野蠻式生長”。在這種大背景下，絕大多數(shù)老板是靠自己的行業(yè)經(jīng)驗及操作經(jīng)驗生產(chǎn)出了相對應(yīng)的產(chǎn)品。我走訪了幾百家年產(chǎn)值在8000萬至8個億的制造型企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些中小企業(yè)的老板堪稱企業(yè)里的“全能手”，什么都會做。

就像朗歐企業(yè)管理咨詢有限公司輔導(dǎo)的一家洗水（牛仔服裝制造的一項工藝）廠，這家工廠的老板告訴我說：“洗水的每一道工序、每一個流程、每一項標(biāo)準(zhǔn)和要求我都清清楚楚，所有工序我自己都能夠動手操作。”

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為目前中小企業(yè)的管理還是很粗放的，更多地是靠“人盯人式”的管理。在企業(yè)發(fā)展之初、規(guī)模不大的時候，靠老板一個人還盯得過來，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到兩三百人的規(guī)模時，他就盯不過來了。那怎么辦呢？老板就只有靠“自己什么都懂，什么都會做”來樹立自己的威嚴(yán)，通過他的“專業(yè)”來“威懾”所有的員工。

老板下面的管理人員也是一樣，都是從基層一步一步做起來的，往往能夠做事而不會管事，所以我們中國企業(yè)的管理在無形中被弱化了。在這種企業(yè)管理模式下形成的管理團(tuán)隊也將由以技能型為主的“管理人才”構(gòu)成。因此，很多企業(yè)在招聘管理人員的時候必須要求是同行業(yè)、相同規(guī)模企業(yè)、同等崗位能力的管理人員，如果不是這樣的管理人才，將無法適應(yīng)其崗位工作。

在中國，服從管理一般從認(rèn)同開始，而這些技能型的管理人才所認(rèn)同的不一定是管理能力很強的上司，卻最起碼要是專業(yè)技能比自己強的上司。否則就會出現(xiàn)“軟對抗”，通過“專業(yè)化”來將管理“模糊化”。這樣就使得中小私企的老板是一個技術(shù)好手。

第三，中小私企的老板，還得是一個用人高手

前文提到了中小私企老板的成長歷程，在這種背景下組建的管理團(tuán)隊必將出現(xiàn)一些類似的問題。因為我國工業(yè)化的時間比較短，各行各業(yè)還沒有形成完全職業(yè)化的管理團(tuán)隊，換句話說，在我國企業(yè)中，至少在工廠中還沒有完全形成高素養(yǎng)的職業(yè)化團(tuán)隊。

《細(xì)節(jié)決定成敗》的作者汪中求認(rèn)為，全世界最難管的就是中國人，因為中國人都很“聰明”，或者說很“精明”。比如，我們經(jīng)常聽別人評論他人：“這個人好笨，這么容易就中了別人的圈套。”聽到這話的人更多地會暗中告誡自己：“以后我得聰明一點，別中了別人的圈套?！庇谑?，個個練就了一雙“透視眼”，都能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，看穿別人的心思，也就同樣地以“聰明”的招數(shù)應(yīng)對，玩起勾心斗角的游戲。再如，中國人是很會變通的，既流行“好漢不吃眼前虧”“好死不如賴活著”的保命文化，又崇尚“寧為玉碎，不為瓦全”的氣節(jié)文化。

在這樣的背景下，中小私企的老板要管理這么一波人，其難度可想而知。一方面，很多中小企業(yè)老板非管理專業(yè)出身；另一方面，企業(yè)的流程制度尚未完善，管理模式相對粗放。在這種情況下，就逼著老板練就出了一身用人的“功夫”。

中小私企的老板們各顯神通，有的在企業(yè)里面形成了“酒桌文化”，試圖通過這種“酒桌文化”把人管好。我在東莞就遇到過一次，一個做包材的工廠老板帶了三個分廠的總經(jīng)理跟我一起吃飯。在飯桌上，這個老板就說：“一廠明年完成多少萬營業(yè)額，獎勵一臺奧迪Q5；二廠完成多少萬營業(yè)額，獎勵一臺奔馳E300；三廠完成多少萬營業(yè)額，獎勵一臺寶馬730。”

企業(yè)一年的生產(chǎn)任務(wù)就像他們杯中的酒，一起喝完，表明了大家完成任務(wù)的決心和士氣。因為我不喝酒，我就用茶表示了祝愿。事后我跟這個老板說這種方式不行，并告訴了他一些調(diào)整的方法，因為我知道這樣下達(dá)任務(wù)其實是沒有作用的。事實證明，第二年任務(wù)沒完成，三個總經(jīng)理倒走了兩個！車沒獎勵出去，業(yè)績也沒有，人卻離開了，所以，第二年這位包材廠的老板與我們達(dá)成了咨詢合作。

中小私企老板的身份還有很多，包括還要是經(jīng)營人才、資金大戶、管理專家，總而言之，在中國，選擇了加入老板，特別是制造業(yè)的老板這個行列，就注定選擇了一個高風(fēng)險、高壓力的職業(yè)。因為有著諸多的身份，就要求老板具備諸多的能力，也就意味著要承擔(dān)諸多的責(zé)任與義務(wù)。作為老板就得對自己高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

老板在從事這些身份所對應(yīng)的工作的時候，要時刻面臨著身份的問題。例如，上午在公司給各個部門開會，肯定得查看各種異常數(shù)據(jù)，解決大家的問題；下午要去見客戶，就得準(zhǔn)備宣傳自己企業(yè)的產(chǎn)品如何好、企業(yè)的團(tuán)隊如何優(yōu)秀。

老板既是管理者，又是業(yè)務(wù)代表。但是，管理和談業(yè)務(wù)時所要講的內(nèi)容是不同的。管理，要求用數(shù)據(jù)說話、以事實說話，找出問題的根源；而去談業(yè)務(wù)，老板就不可能跟客戶講企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量合格率很低、人難管，倘若這樣，還簽得了訂單嗎？恐怕公司都得關(guān)門了。做管理要“十分真實”，而做業(yè)務(wù)要“七分真實，三分宣傳”。
結(jié)語

因為有著諸多的身份，所以中國企業(yè)老板每天要在不同的場合轉(zhuǎn)換不同的身份，做不同的工作，這種高頻率的身份轉(zhuǎn)換的要求，讓很多老板無法做到“隨處做主”。事情多，導(dǎo)致老板經(jīng)常會遷怒于別人。例如，老板上午見了客戶，受到了客戶的指責(zé)，下午來到公司可能心里還憋著氣，會因為一件小事而在公司大發(fā)雷霆，從而給管理團(tuán)隊帶來不好的印象和影響。這種高頻率的身份轉(zhuǎn)換會讓老板無法真正靜下心來，抑或靜下心來的時間少之又少。

老板每天都在諸多身份中游走，忙忙碌碌，身心疲憊，感覺很苦！有時甚至連自己都無法對自己當(dāng)下的身份進(jìn)行有效的認(rèn)識，從而影響了決策，最后影響到老板的形象與公司整體的經(jīng)營管理文化。

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