導讀：日本經營之圣稻盛和夫老先生說：“答案在現場，現場有神靈”。這個現場，可指工作現場，可指大自然，可指塵世間。對工廠的生產管理而言，就是要求管理者在遇到生產瓶頸、管理疑難的時候要懂得關注現場，做大量的現場改善活動。

不到現場，我們很多時候都只是“紙上談兵”；不到現場，很多實際情況、一手資料我們也無法掌握。管理者只有到現場去、到問題當中去，才能夠了解問題、分析問題、制定改善措施，最終解決問題。
那么，工廠管理的現場改善究竟如何做呢，我將我們朗歐在企業做駐廠咨詢的過程中的經驗進行了一些小結，與大家分享。

1.現場改善點的選取：要選重點、懂得聚焦

現場改善千萬不能貪大求全，要聚焦改善點，不要有希望通過一個動作解決十個問題的思想，我們應該用很多的改善點合力解決一個大的問題。比如，家具企業出現品質不良，造成的原因可能是機械加工工段、油漆加工工段、包裝加工工段，每個工段又有多個工序，這個時候，就要懂得選取改善重點。不要試圖全面控制，雖然出發點是好的，但是想一攬子把所有問題解決，在操作上面有非常大的困難。
我們一定要選重點，要懂得聚焦，選取的點太多就注定了不能去聚焦，哪里有那么多人呢？那得有多強的IE團隊啊？這樣管理成本太大了，容易造成管理過剩。

2.現狀分析

改善點選取后要進行現狀的分析。比如，因為油漆工段造成品質問題，那我們要對這個現狀進行分析，到底影響油漆工段不良的因素有哪些呢？雜色、顆粒、裂紋還是色差？等等。

要把現狀分析清楚，就得進行非常具體的數據統計。

比如，產品合格率只有85%，油漆不良占比15%，我們需要將影響油漆工段的雜色、裂紋、色差、顆粒的不良率進行分類統計。只有在這樣的情況下，才好再分析雜色、顆粒、裂紋、色差是怎么造成的，才能真正解決因為油漆問題造成的品質不良。這樣分析的目的也是倡導管理者養成用數據做管理的習慣，不要靠感覺。做現場改善的時候最容易犯的錯誤就是靠感覺。

所以，我們一定要進行現狀分析，而且是細致的數據統計分析。由這些細化的數據就知道油漆工段的不良要如何改善，比如，通過分析得出油漆不良中，顆粒不良占比最大，那么具體的改善動作就出來了：將油漆進行過濾、油房的清理清潔、氣泵的清理清潔。通過簡單的幾個動作就可以解決油漆工段因為顆粒不良造成的大部分品質問題?？此坪唵蔚母纳苿幼?，是通過現場抽絲剝繭般的分析、數據化的統計得出的。

現場分析是否分析到位有一個標準：分析到具體動作不需要解釋。

3.改善動作確定：明確的責任人

改善動作的確定也要非常具體，具有可操作性，要同時具備三個要素：即，誰？什么時間？做什么動作？

4.組織確立：高層掛帥 、中層指導 、基層落實

現場改善要成立改善小組，叫做組織確立，有十二字方針：高層掛帥 ，中層指導 ，基層落實。當然，這個改善小組也不是固定的，企業里面的IE團隊才是專職的改善小組。但是，企業里面的現場改善，單單依靠現有的IE工程師、IE技術員是遠遠不夠的，我們的管理人員也要懂得做現場改善。
針對不同的改善點，成立不同的改善小組，這個是臨時的改善小組。

現場改善小組要由高層掛帥。高層其實是做一個資源支持，做統帥的作用。因為改善過程中肯定會遇到一些人的問題、事的問題、資源配置的問題等等。

中層指導，是指現場改善一定要有基層主管去配合、監督；基層落實，則強調要有具體的執行人，發動廣大基層員工參與到具體的改善活動當中。

現場改善小組一定要有執行、監督、資源支持。

5.設定改善目標和時間節點：目標數據化

改善小組確定下來以后，一定要有明確的改善目標和時間節點。很多人做現場改善沒有目標，也沒有數據統計。我們設立的目標也一定是數據化的目標，而且是過程管控的數據化目標、分類管控的數據目標，還要有明確的時間節點。
這里有兩個需要注意的地方。

（1）現場改善要分階段進行

有些人說把改善的目標設高一點，員工可能就會想辦法找“梯子”，這樣員工就跳得高。我認為還是實實在在分階段設置目標好一點，讓員工先原地跳一跳，再讓他去找“梯子”。很多人連跳一跳的積極性都沒有，更別說讓他去找“梯子”。

設立現場改善的目標要分階段，現狀分析完成以后，不良率為15%，我們分階段把這個不良率降到12%、9%、3%。

（2）分段的時間周期不要超過一個星期

因為周期一長，就意味著不可能做到頻繁總結、重點關注。所以，分段改善的時間周期不要超過1周，而整個改善項目的周期不要超過一個月。

6.設立正負激勵

現場改善一定要設立正負激勵，要有明確的獎罰。否則，做好做壞一個樣，這就不叫專項改善了。達成目標就獎勵，沒有達成目標也要有負激勵，總體來說是獎大于罰。

7.改善動作的標準化

現場改善實施過程，要將改善動作進行標準化、模塊化。很多企業把現場改善理解為“做運動”，這就是很多企業做現場改善不能持續的原因。我認為至少也要把現場改善理解為“長期、持續的運動”。我們在做改善的過程中，就要考慮到如何將這些改善動作持續、標準化。

8.改善動作的反復檢查、跟蹤

改善動作制定后，要反復檢查執行情況，進行效果的跟蹤。不同的改善項目關注的時間周期不一樣，有的改善項目甚至要求管理者每個小時都要去關注。

9.頻繁總結，樹立榜樣

檢查完了后，要進行總結，樹立榜樣?，F在很多企業不懂得對改善活動進行總結，對改善結果總是感性地評價“還可以、一般般……”

管理過程中，很多東西無法量化，這就要求我們一定要懂得樹立榜樣。比如什么是忠心呢？這個就沒辦法量化了，但是，像岳飛一樣的人就是忠心的人。什么叫智慧？像孔明那樣的人就是有智慧的人。什么叫帥？像潘安那樣容貌的人就是帥氣的人。這些就是榜樣，我們要找到企業里面貌賽潘安的“潘安”，智超孔明的“孔明”……榜樣的力量是無窮的。

10.鞏固改善的成果，形成可持續的模式

比如，我們做品質改善，我們將操作動作拍成視頻形成培訓教材；再如，我們將油坊的清潔動作進行標準化，形成員工作業的指導書。同時，我們還可以把以前設置的正負激勵作為長期的績效考核。這些都是鞏固現場改善成果，形成可持續模式的動作。

結語：現場改善最主要的是要發動全員，不要僅僅依靠管理者、IE工程師、IE技術員；現場改善要懂得向員工學習，向下屬學習，因為現場的操作工比你了解的細節還要多。

現場改善一定要從現場入手，這是我們朗歐非常強調的，在朗歐管理咨詢項目上，我們有對咨詢老師規定，每天必須有多少小時在車間，不能在辦公室，晚上加班的時候才做一些流程文件。因為只有到一線、到現場才能非常清楚地了解狀況，這個也是我們朗歐老師做得非常好的地方。
做管理沒有捷徑可走，就是要多去現場，做大量的現場改善活動。

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