“拜托式管理”怎么破?
知道、知情就是最偉大的力量。很多企業中基層管理崗位每天做什么?誰在做?什么時間做?上級管理人員不清楚,這是很多管理問題的根源,也讓企業從此埋下了“拜托式”管理的根。
自己不知情,只能拜托別人了,所以,經常有老板跟我說,張老師你能不能幫我介紹一個人啊?在同行業做過高管,能力還可以的……最后發現,水土不服,那個高管走的時候還不忘留下一句話“李總啊,你這員工素質太低了……”言外之意就是,管理做不好不關他的事……
不知情就會導致拜托式管理,所以很多老板寧愿花很多錢去請所謂的高人,到最后,這種試錯的成本太高。我們朗歐咨詢在進駐企業之后有一個宗旨:立足于培養企業現有的人。我們做咨詢很少到外面去招高人進來,招人也是招操作性的工種,如計劃員、物控員……絕對不會在外面招一個老總就寄希望他把企業管好了,我們朗歐輔導了那么多企業,幾乎沒有看到過請個高人就把企業管好了,當然不排除有這樣的人,但是這跟中五百萬彩票的幾率一樣低。
我們還是要從自己的身上下功夫,老板也要從自己的身上下功夫,做到系統知情。
知情是很重要的,我們古代帝王康熙、雍正、乾隆批奏折的時候只批三個字“知道了!”麻煩了,這把下面的大臣嚇死了,皇帝是知道事情的原委了?還是只是表示這件事情他知道了?我在里面搞的小動作他也知道了?……
我們企業里面的現象恰恰相反,下屬給老板一個東西,老板會說,沒事,你做事,我放心,你只要告訴我財務要給多少錢就行了……
系統知情是什么呢?它是相對個體知情而言的。企業里面很多時候也有知情,但只是個體知情。個體知情是打小報告,系統知情就是以事情為依據做管理,并且讓企業里面各個部門、各個環節形成相互制約的關系,且這個制約的關系是可以做到公開透明的。
我曾經問一個老板,我們采購的問題大不大?我們采購的成本在同行中怎么樣?那個老板跟我說,我們的采購沒事,采購部是我的小舅子在管。他覺得這個沒關系,反正自己小舅子在管,肥水不流外人田。
甚至有些老板,招一個普通員工(是他的親戚),便跟這個員工說:“你不要告訴任何人你是我的親戚,但是記住一條,只要下面的人議論什么,你晚上打電話告訴我就行了。”
這就是個體知情,個體知情就變成了打小報告,這種管理是很難促進團隊成長的。
很多老板會講,我一個老板幾個億身家,還有別的項目在做,我怎么可能天天在車間呢?這里的系統知情,不是要老板天天下車間,而是通過辦法、系統的管理來做到知情。當企業規模大了之后,至少每天的核心管理數據、經營數據要看。
怎么做到系統知情呢?通過我們朗歐的變革以后,老板每天只需要保持關注,打開手機,就可以知道今天這個貨出了沒有?提報的問題解決了沒有?每個流程的執行率怎么樣?具體數據是多少?這就是系統知情啊!
提倡系統知情,反對“打小報告”的企業文化,做到公開透明,這是化解“拜托式”管理、解決管理問題的最好方式。
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