在管理實踐中，我們越來越認識到企業管理必須有一套切實可行的流程制度。大量實例也證明了上述論點，脫穎而出的優秀企業無不是重視管理，把管理作為企業競爭的核心，深圳的華為、青島的海爾，這些優秀企業在管理制度創新方面已經給中國其它企業做出了榜樣。

下面筆者先給大家講一個“給貓掛鈴鐺”的小故事：

很久很久以前，在法國的一個小鎮上，住著一戶有錢的人家。這戶人家家里有很多老鼠，于是主人就買了一只貓來抓老鼠。

不久以后，老鼠果然少了許多，主人非常高興，貓也很得意地繼續認真工作。

有一天，在這棟房子的一個角落里，開起了一場熱烈的討論會！

“女士們、先生們，我們今天召開這次討論會，是為了想出一個辦法來對付那只可惡的壞貓。它已經殘害了許多許多同胞，如果再不想辦法對付它，遲早有一天我們的性命都會不保。下面請各位踴躍發言?！崩鲜笞彘L說。

老鼠們聽了，紛紛舉手。老鼠族長讓他們一個一個說。首先是老鼠甲站起來認真地說：“我建議，趁那只壞貓在追我們時，把他引到老鼠夾旁邊，讓老鼠夾把他夾傷。這樣，他以后就再也不能對我們下手啦?！?/P>

老鼠乙聽了很不以為然，就站起來說：

“這個辦法太危險，萬一還沒跑到老鼠夾邊，就先被他吃了怎么辦？所以我認為，趁他睡著時，拿火去燒他，才是最好的辦法?！?/P>

“不行，這種辦法也很危險。我有一個更好的辦法，就是趁他睡著時，在他脖子上掛上一個鈴鐺。這樣，以后只要聽到鈴鐺的聲音，就趕快逃跑，再也不用怕被他抓了，你們覺得如何？”老鼠丙得意地看著大家。

老鼠們都非常贊同這方法，紛紛起立鼓掌。

“既然大家都同意，那有誰自愿去給那只壞貓掛上鈴鐺呢？”老鼠族長問。

“看來沒人愿意去，這個建議是你提的，我看就由你去好了?！?/P>

“我……我不去，你還是找別人吧！”說完，老鼠丙就不再說話了。

結果，討論到最后都沒有老鼠敢去，所以直到現在，那群老鼠仍然被那只貓追得死去活來！

這個童話故事大家都聽過，筆者認為這個故事當中的場景跟我們的企業里面的管理問題有相似之處，我們企業里很多時候都追求制度的完美，簡單的認為制度、方案制定出來了，想出來了就等于問題解決了。但事實并非如此，正如故事當中給貓咪掛鈴鐺這個方案是很好的，但執行起來確因難重重，沒有人愿意去遵照執行。

好的方案，完美的制度我們每個企業都想要，我們都想讓企業能夠像海爾那樣做到標準化、系統化，但我們企業的發展階段和規模卻還遠遠達不到。

企業的老板和管理者應當靜下心來，靜下心來以研究的心態來做管理。管理沒有一個定式，沒有一個固定的模式，至少筆者服務了這么多家企業，還沒有發現有哪兩家企業的管理模式是完全一樣的，沒有哪兩家企業里的流程制度是一模一樣的。

我經常在企業里面跟老板溝通的時候講，“我們企業里面真的不缺少流程制度，但是又沒有流程制度”，這句看似很矛盾的話語確是我們很多企業里的真實寫照。我們不缺制度是因為我們很多企業的確做了很多制度，但是這些制度很多是依據ISO文件抄變而來的；有些企業內部的文件是職能部門“閉門造車”寫出來的。

要想提升執行力，物別是前面講了我們將執行率量化，量化就意味著必須得有針對性，而且得依照流程制度來進行稽查，所以朗歐企管在給企業做管理咨詢輔導的時候，我們老師前期會做大量的《流程卡》而不是做很多的程序文件，只有一個一個具體的執行動作才有利于做檢查，只有檢查了才能夠將執行力進行量化，才能一步一步提升執行率， 最終確保流程制度切實可用。

《流程卡》就是將企業里各項流程里面的關鍵節點抽取出來，通過這些關鍵節點的控制保障整體流程的運行。

怎么樣制定我們的流程卡呢？主要有以下幾個要點：

1、流程的重點要素

每份文件當中必須有三個要素，分別是標準、制約和責任。標準：就是動作標準，操作標準，就是怎么做；制約：指的是要有監督、制約的主體；責任：沒有按標準做要承擔什么樣的責任。這三個要素缺一不可。

為什么要有這三個要素呢？其實我們很多程序文件里面都是有標準的，標準很好，但是沒有制約和責任，就很難被執行。

這三要素好比我們生活當中在十字路口見到的紅綠燈。標準就是紅綠燈，制約則是攝像頭，責任就是違章處罰。如果沒有攝相頭，沒有違章處罰的話我們很多人就開著車就闖過去了。這就是我們中國式管理的現狀。

2、“標準”制定的標準

每一條標準當中要有明確的責任人、完成時間、明確的動作，我把這個稱之為小三要素。

我在蕪湖的一家企業經歷過一件這樣的事情：企業下達了一個任務書（我們管理咨詢項目都會在項目推行過程中下達任務書），規定任務要周六前完成，稽查員便根據這個任務書去檢查這個任務的完成情況，結果被檢查人對稽查員說“今天沒錯是星期六啊，可是還沒過24：00點??！你要是24：00點來檢查我的任務，我肯定能完成……”從這件事以后，我們做任何流程文件都要有明確的時間節點。

例如：“品質部負責進行生產部品質異常的處理”……諸如此類的標準，是我們經常在企業的流程文件里面可以看到的。但在流程卡當中我們要求通過非常具體的節點去控制，先一點一滴把這些流程卡的動作做好了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求這句就應當改為：“品質部一線的品檢員每天8點-9點到A生產線，跟A線班組長一起去巡視、檢查有無品質異常，如有異常，須在15分鐘以內提出解決方案”。這就是具體的動作。只有這樣制定出來的標準，才能夠被檢查，才能夠被考核，否則又將形成扯皮推諉的現象。

3、明確責任

我們在制定這個流程卡的時候每一個動作都要有相對應的責任。但在這個責任的界定的過程當中，我們強調金額要小。

我們一般都定的處罰金額是2元、5元、10元，大家會覺得無所謂的。但其實處罰并不是目的，通過一個動作一個動作的抓執行，最后改大家的工作習慣才是目的。要想改工作習慣就得靠反反復復地檢查，這個在上一節我們提到了，稽查就是反反復復的檢查。

所以，我們重點強調的是頻次，而不是處罰金額要多高，這才是管理的要害，才能體現人性化管理。高頻次就意味著不能高金額，只有低金額才能高頻次，這其中的原因不言則明。改習性，抓執行，我們不要有懶漢思想，任何一個管理者都不要試圖通過一個動作，一次重罰就能夠讓執行力提升，要懂得反反復復地抓，反反復復地做。量變才能產生質變，當一個假動作你反反復復地做上上幾千次，假動作都會做成真動作。

4、組織研討

我們在制定流程文件的過程中，切記“閉門造車”，筆者在企業里面碰到很多流程不執行的情況，當員工不執行的時候，你去追究責任的時候，員工說不知道，不清楚。有些人會認為，這樣的員工是在狡辯，筆者不排除員工有這種思想，但筆者認為我們更多的是管理動作沒有做到位。制定流程文件，初稿制定出來以后，文件主導部門必須得組織執行人、檢查人員一起以研討會議的方式進行研討，在研討的過程中大家可以各抒己見，可以表達看法，可以為文件的合理性發表意見。

其實這個過程就是執行人、檢查人對流程、制度文件的認同和學習過程，我們很多企業忽略了這個最重要的部分。

在研討階段要充分尊重大家的意見，很多人這個時候又會擔心那這樣制定的流程還能代表組織的利益么？其實我們得相信我們的員工，只要在公開場合，而且在這個場合，大家都是這個企業這個行業的“專家”，做得到做不到大家都很清楚的，其實是個習慣問題。

研討確定以后，相關人員要進行會簽，簽字為據，這樣就不會出現說不知道的情況了。一旦簽字生效，那么企業流程制度的權威性就要體現出來了，任何人都得遵守并不得隨意更改。

5、流程文件試運行

當流程制度會簽后，通常要對文件做一個月至三個月的試運行，每一份流程文件不可能一次就寫到完美，都是在不斷執行的過程當中去逐步完善的，可以為A0版、A1版、A2版……，試運行可以為流程執行后進行糾錯留有一定的空間。

特別是一些事關員工經濟利益的一些流程規定，可以為流程的及時修訂留有余地，但是試運行要有一個確定的時間段，如一個月或三個月，試運行周期一般都設定在三個月以內。

知道了企業流程制度執行的過程，改變流程制度執行不力的現狀就成功了一半。對于大部分企業來說，確保管理工作高效、科學地運轉，真正地成為企業管理的潤滑劑和鏈接企業諸要素合理流動與配置的積極因素，是值得我們迫切認真思考和回答的重要問題。

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