｜導讀

在朗歐企管看來，激勵就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。員工激勵怎么做？有的管理者說不要來虛的，只要錢到位了，什么都好辦；也有的管理者說，只談金錢不談感情的激勵不長久。所以，有的企業為了激勵，給員工升職加薪；有的熱衷于跟員工談心，噓寒問暖。

不可否認，這些方法都是有價值的，但在現實的管理過程中卻挑戰重重。比如，升職加薪過一段時間后，員工產生了適應性偏見，沒有了新鮮感，工作業績也沒有了新的突破；熱衷于談心的管理者硬是把自己變成了“保姆”，員工也幾乎有了“抗體”，不吃這一套。

為什么你制定的很多激勵措施都沒有用？為什么同樣的激勵措施在別的企業很有效，偏偏在你的企業卻無效？我們需要了解激勵有效和激勵無效的情況。

一、朗歐企管：激勵有效的情況

當我們制定激勵措施的時候至少要滿足以下幾個條件：可以衡量、利益可見、公平感、重要性，具有這4個條件的激勵措施才能產生激勵效果。

二、朗歐企管：激勵無效的情況

（1）分工不明

分工是否明確，與評價是否公正，是前因后果的關系。很多老板找朗歐合作，直接需求就是做績效、做激勵。但在我們的駐廠項目上，往往要到項目收尾階段才真正導入企業的薪酬績效管理。很多老板非常不解：為什么老師不能一進駐企業就開始做績效，這樣既省時又省錢？

其實，這不是錢和時間的問題，而是績效管理有無效的問題。績效和激勵在什么情況下才有效？我們得通過管理變革前期打造企業的標準化、流程化、數據化系統，至少做到分工明確。管理精細化是基礎，績效管理只是錦上添花的動作。

（2）任務過重

當任務過重的時候，激勵也是無效的。比如，一個搬運工負重的極限是100斤，你非要他扛120斤，你還跟他說，只要能扛130斤，我給你獎勵100塊錢，這個時候他會想著還是先保命吧，激勵就失去了意義。

 朗歐企管：任務超重，員工反而失去了動力

當然，有一種情況例外。比如，我們的消防員總是奮不顧身出現在火場，我們的人民子弟兵總是第一時間出現在搶險救災的現場，很多人為此還獻出了寶貴的生命。其實，這已經不是激勵的范疇了，而是使命、愿景、價值觀的范疇。這不是金錢和激勵能夠衡量的事，“為人民服務”的宗旨已深入到每個人民子弟兵心中，它是使命、愿景、價值觀。

（3）評價不公

我們常說，“人不患寡而患不均”。企業做激勵，最普遍的問題就是，員工抱怨分配不均。很多老板到年尾想拿出一點錢來分給員工，最后分出一堆問題，憑什么張三比我多？憑什么我比李四少？管理基礎差一點的企業，連薪酬都不敢公開，美其名曰“遵守公司薪酬保密制度”，發個獎金也偷偷摸摸。所以，評價不公所進行的激勵措施，也是無效的。

（4）業績下滑

很多企業做激勵陷入一個誤區，經營業績不好的時候才想到激勵員工，這個時候的激勵有點“死馬當活馬醫”的意味，這種激勵往往也是無效的。

就像很多企業，非要等到企業經營、管理成為發展的掣肘的時候，才想到要變革。對此，朗歐企管經常會打一個形象的比喻，我們老板要把管理變革當成給企業養生的過程，而不是給企業動手術的過程。

像一些先鋒企業，比如華為，歷來是在公司發展好的時候開始變革。我們了解華為的歷史后可以發現，華為歷來在萌芽階段發現問題，便開始著手變革。所以，華為在早期的一些變革，經常有許多人不理解，就是因為大家覺得沒到那個程度。比如，2009年任總就開始講，讓聽得見炮聲的人來指揮炮火，你們要眼睛盯著客戶、屁股對著老板。那個時候華為是什么狀態？車輪滾滾，表面上形勢一片大好。但用任總的話說就是，如果不從2009年開始簡化管理，進行組織變革，華為今天早就出問題了。

 朗歐企管：不要等到企業陷入困境才去考慮管理變革

三、朗歐企管：金錢是不是重要的激勵手段？

拿金錢為例，金錢是不是重要的激勵方式？這個 問題，我們從激勵有效性的幾個條件分析。金錢是生活、工作中的價值標簽，我們的衣食住行、工作報酬都是以金錢作為交換媒介，金錢的可衡量性、可見性、重要性、公平感不言而喻。因此，金錢是重要的激勵方式。

金錢是重要的激勵手段，但絕不意味著金錢就是萬能的，金錢激勵也有失效的情況。這句話，看似很矛盾，怎么理解呢？比如，5S是一個很好的現場管理工具，但我們很多企業把5S搞成了打掃衛生，盲目推行5S管理，非但不能提高組織效率，還會造成管理的浪費。

同樣，金錢是重要的激勵手段，但當你在分工不明、任務過重、評價不公、業績下滑的時候去做金錢激勵，往往也是無效的，這是本質和現象的區別。與此同時，金錢激勵還需要考慮，你這個激勵是保健因素還是激勵因素，如果是保健因素，并不能很好地激勵人，只有激勵因素才能使人有更好的工作成績。

 朗歐企管：金錢激勵要考慮多重因素

｜結語

朗歐企管建議，我們制定激勵措施的時候，要從這4個要素出發，即可衡量、利益可見、公平感、重要性，與此同時，切忌在分工不明、任務過重、評價不公、業績下滑的情況下去做激勵。

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