張應春：大企業“空降兵”為什么難落地？如何解？
｜導讀
朗歐企管見過不少的中小民營企業老板，都非常迷信“空降兵”，總覺得大企業 出來的高管到了自己企業里，就能力挽狂瀾，扭轉乾坤。當然，他們覺得自己是站在企業發展的角度，覺得企業需要人才，需要新鮮的血液，便從一些大企業、先鋒企業引入職場“空降兵”，但這些大企業出來的人卻很難融入新的企業，駕馭新的崗位，改變新的環境。這些被寄予厚望的，從大企業“空降”而來的管理者時常因水土不服而很快陣亡。短暫的蜜月，成為了諸多“空降兵”的一個宿命。
是大企業的管理者能力不行嗎？為什么大企業里的管理者很難在中小企業里面發展？朗歐企管從3個維度為你解讀，并提出破解方法。
一、朗歐企管：大企業“空降兵”難落地的3個核心原因
1.從大企業出來的人容易具備被服務的心態，主動性比較弱
之前網絡上有件事上了熱搜，一個網約車司機跑了40多公里，等了乘客30多分鐘，最后卻被乘客無情地取地取消了訂單。原因竟然是乘客認為司機沒有主動幫她提行李。其實這是一種“巨嬰”的心態。
所謂“巨嬰”，從字面意思不難理解，就是有了成年人的年紀和身體，但心智還停留在嬰兒階段，呈現“幼態持續”狀，被服務的心態嚴重。
我不扯社會現象，我講我們的管理怎么做。我們在企業里面也是這樣，我們一些企業大了以后，層級多了以后，意味著它的職能分工越來越專業化和細化，久而久之，讓員工特別是管理者對崗位職能職責有了邊界的認知，“這不是我的事，這是他的責任，我不負責”。朗歐企管把這種現象叫做管理上的“巨嬰”思想，呈現出來的狀態就是被服務的心態多，主動性較弱。
管理者一旦有了這種“巨嬰”的心態，便很難在中小企業生存發展。因為相對于大企業、先鋒企業而言，很多中小企業普遍存在組織結構不合理、不健全，特別是管理粗放的企業，往往出現職能分工不明確、職能疊加等問題。很多時候，中小企業的管理者需要具備服務的心態，突破職能認知的邊界，主動承擔責任，主動解決問題。
朗歐企管：管理者需要突破職能認知的邊界
2.技能專而不通，綜合能力不足
在大企業中，制度、流程、管理等都已經非常完善，日常工作很多都是按流程辦事，從一個節點流向下一個節點。但在中小企業需要承擔更多的工作，意味著你需要從專才向通才進行延伸。技能專而不通，綜合能力不足是大企業“空降兵”難落地的重要原因。
3.容易將組織能力看成是個人能力
組織的力量是無形的，我們要重視組織能力的存在。
如果你聚焦在個人能力的提升上面，很多人會錯把平臺當能力。當自己取得了一點點成績以后，就誤以為公司的業績都是自己創造的。
但事實上，我們很多人缺乏對組織能力的認知。在組織里面，對于個人而言，組織意味著賦能，意味著幫助，意味著支持。同時，這種能力又是無形的。比如，公司給你人格的背書、信用的背書，很多人沒有意識到這一點，動不動就是我在這個企業一年就干到了30個億，除了老板就是我，我功不可沒。
但其實離開了平臺，你可能兩個億都干不起來。為什么？因為任何一個組織它都有自己獨特的組織能力和組織賦能。你到了另外一個平臺，另外一個企業，你不可能或者不能夠完全復制平臺的能力。
很多時候我們是個人能力和平臺能力融合，才能體現個人的工作業績。作為管理者，你不認識到個人能力不行，但是你不認識到組織的能力更不行。
所以，我們很多大企業的管理者為什么很難能夠在中小企業里面發展？就是因為他個人能力是可以帶過去的，但是平臺的能力他無法復制。
朗歐企管：管理者要認識到平臺的能力是不能復制的
二、朗歐企管：從單一型人才向復合型人才轉變
那么，從大企業到中小企業做主管，需要如何轉變，或者具備什么樣的條件呢？毋庸置疑，在大企業里，你在某一個板塊的能力是沒得說的，但正如前面所說，這樣的能力是不足以應對制度、流程等還不夠完善的中小企業的。你可能需要隨時應對多樣、復雜的問題，因此，朗歐企管認為，你要從單一型人才轉變為復合型人才，這樣才能適應中小企業的需要，以及更上一層樓。
單一型人才是什么？只有專業的技能或某一方面的技能。而復合型人才呢？我們既要有非常好的專業方面的技能，還要有較高的通用型的一些技能。我們要做通而專的人才。
你看我們國家教育體制的設計，本科其實是“通”，研究生才是“專”，你要有個研究方向。所以現在我們很多人要去讀研究生，很多企業也愿意用研究生，研究生屬于通而專的人才。你會發現專科、本科的畢業生什么都懂點，但是什么都又不懂，還需要我們自己去培養，這就是從教育體制的設計到我們企業里面人才梯隊建設的設計，我們要去考量的地方。
朗歐企管：管理者要具備復合型能力
｜結語
當你帶著大企業的能力來到中小企業時，朗歐企管建議你，首先要警惕管理上的“巨嬰”心態，正確認知個人能力和組織能力的關系，然后努力讓自己從單一型人才向復合型人才轉變。
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